האם שימפנזים עדיין חושבים על פרישה

1992. ד'ר ראובן הכט, הבעלים של 'ממגורות דגון', רכן אלי בדריכות, מתאמץ להבין את היתרונות הגלומים בהשקעה בהון סיכון שאותם ניסיתי לפרט בפניו. ניכר היה מתגובתו שהסברי אינם מרעידים כל מיתר עסקי בלבו. מניתי באוזניו את שמותיהם של כמה משקיעים מוסדיים ידועים שמצאו כי קרן 'אוורגרין' היא השקעה מעניינת, אך גם כאן, לא נרשמה שום תגובה מעודדת. ד'ר הכט, יזם ובן למשפחת יזמים, אספן פריטי ארכיאולוגיה ואמנות, מיוזמי הקמת אוניברסיטת חיפה ונדבן ידוע, הצליח, עד אותו יום, לממש את החזון הציוני מבלי להשקיע בהון סיכון. הייתי אובד עצות נוכח חוסר היכולת להציע נימוק עסקי קולע שיביא את 'ממגורות' להשקיע בקרן שגייסתי באותה שנה. ואז, כאילו מתוך נימוס, נטל ד'ר הכט את היוזמה ושאל למוצאם של הורי ולקורותיהם. התקשיתי למצוא את הקשר בין השאלה לנושא שעל סדר היום, אבל קיבלתי בהקלה את ההפוגה במאמצי המכירה שלי שעד אותו רגע העלו רק חרס — ולא מהסוג שד'ר הכט אוסף. סיפרתי שמוצאם של הורי ממזרח פולין, שהם שרדו את המלחמה ונישאו על אדמת גרמניה, העפילו לישראל בשנת 1947, אך גורשו לקפריסין על ידי ספינות המנדט הבריטי שמנעו עלייה בלתי חוקית לפלשתינה של אז. אני נולדתי שם בשנת 1948.

ד'ר הכט היה מוכן עם השאלה הבאה. למען האמת, נראה שהיא צורבת את לשונו מאז הזכרתי את הפלגתם של הורי לארץ. 'ובאיזו אונייה עלו הוריך? האם תזכור?' שאל באדיבות היקית שאיפיינה את כל הווייתו. "בן הכט',' עניתי, מתפלא על הזיכרון שלי, שתמיד נחלץ לעזרתי במצבי מצוקה. פניו של המארח אורו. זיק ההבנה שנעדר מעיניו עד אותו רגע הופיע פתאום, והדריכות שנמתחה מקצה זקנקנו הלבן ועד מצחו הרחב פינתה מקום לנינוחות של מי שאינו זקוק עוד למידע נוסף. הוא רכן לעבר עוזרו, שנכח במהלך כל הפגישה, ולחש לעברו בגרמנית: 'מיליון אחד.' הפגישה הסתיימה. 'ממגורות דגון' הפכו למשקיע נאמן של 'אוורגרין' לשנים רבות.

הייתי המום. שיחת טלפון שניהלתי עם אמי דקות מספר מאוחר יותר פתרה את התעלומה. מתברר כי בתקופה שלאחר מלחמת העולם השנייה, מימנו התנועות הפוליטיות השונות של המדינה שבדרך את רכישתן של ספינות המעפילים והפעלתן להצלת שארית הפליטה. הזיקה בין מטענן האנושי של הספינות להשתייכותן הפוליטית היתה אמיצה. בן הכט (אין כל קשר לד'ר הכט) היה סופר, תסריטאי פורה (זכה פעמיים באוסקר), ופעיל ציוני ימני ידוע, שהעניק את שמו לספינה הרוויזיוניסטית הלפני אחרונה שעשתה דרכה לישראל בשנת 1947. האחרונה היתה אלטלנה. נטייתו הפוליטית של ד'ר הכט היתה מוכרת לכל מי שבילה אפילו מעט בחברתו. הוא היה רוויזיוניסט מוצהר, ושימש יועצם האישי של ראשי הממשלה מנחם בגין ויצחק שמיר. הורי, מסתבר, נקלעו לספינה כתוצאה מצירוף מקרים פתלתל, אחד מני רבים באותה תקופה של אחרי המלחמה. דעותיהם הפוליטיות היו רחוקות מאלו של שאר המעפילים העייפים, כרחוק שמאל מימין.

שנה לאחר הפגישה איתו נפטר ד'ר הכט. פעמים רבות שבתי ושיחזרתי אותה בראשי. ככל שהפכתי באירועים, צפה ועלתה בבירור התופעה שכבר פגשתי בהזדמנויות קודמות והייתי עתיד להיתקל בה שוב ושוב אחר כך — החלטות עסקיות, ובייחוד החלטות הנוגעות להשקעה, חשופות להטיות רגשיות והתנהגותיות. הטיות אלה מאפילות במקרים רבים על ההיגיון העסקי.

ד'ר הכט, חדור רצון טוב אך נעדר כל כלים לניתוח תחום הון הסיכון, חיפש נואשות אחר זיז כלשהו לתלות עליו את החלטתו — איזושהי השתייכות שבטית, או כל מכנה משותף אחר. אולי לא התנהגות רציונלית, אבל כל כך אנושית.

כמו במאות פגישות לאחר מכן, ידעתי מה אני מוכר, אבל רק לעיתים ידעתי מה האדם שמולי קונה. אני מכרתי תשואה על השקעה, אך המשקיעים הזרים, ובעיקר היהודים שבהם, קנו דברים שונים: שייכות, השתתפות בהרפתקה הטכנולוגית של ישראל, איזון עסקי לתרומות ששלחו לארץ, ואפילו תקווה למקום עבודה בעתיד לילדיהם. זהו הקסם הגדול שבעסקים — עסקים אינם מִספרים, עסקים הם אנשים.

קשה לומר שתמיד חלמתי להיות איש עסקים. בתום לימודי בבית הספר התיכון התגייסתי לעתודה האקדמית, לשמחתם המופגנת של הורי. בטופס הבקשה ציינתי פסיכולוגיה כמקצוע המועדף, ובמקום השני הנדסת תעשייה וניהול. אבי העיף מבט אחד בטופס, ואחר כך התבונן בי בריכוז. לא היה צורך במילים. שנים של שתיקות זיקקו את המסר — 'בני ילמד מקצוע מעשי, נטול סיכונים מקצועיים, וישאף לעבוד במסגרת מוסדית שבה הקביעות בעבודה היא הנכס החשוב ביותר.'

כבן יחיד וממהר לרַצות את הוריו יוצאי השואה ההתלבטות היתה קצרה, ובשנת 1970 סיימתי את לימודי בפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון. הפסיכולוגיה נידונה להקפאה עמוקה. את חמש השנים הבאות העברתי כקצין בענף ארגון ושיטות בחיל הים. מאוחר יותר עסקתי בפתרון בעיות מבצעיות שונות בשיטות של חקר ביצועים.

על אף הנוחות הרבה שחשתי במחיצתם של מִספרים ומודלים כמותיים, לא נמשכתי לעולם העסקים, ולמען האמת, לא הערכתי כי אוכל להצליח בו. חברת הייעוץ 'יישום מערכות הנדסה וניהול בע'מ', שהקמתי וניהלתי עם שותפי שלום שפילמן בשנים 1984-1975, היתה היומרה העסקית מרחיקת הלכת ביותר שעליה יכולתי לחשוב. ניתוח? כן. ייעוץ? בהחלט. אבל נטילת סיכון עסקי, ועוד יותר מכך, סיכון כספם של אחרים, נראו לי רחוקים ובלתי מוחשיים.

את השינוי ביחסי לעסקים אני חייב לניסיון המיוחד שעברתי בסתיו 1984. זמן קצר קודם לכן רכשו 'כלל ישראל' ו'אמפל' 40% מחברת הייעוץ שניהלתי בחלקים שווים. כחלק מהעסקה, וכמי שלא למד מינהל עסקים מעולם, ביקשתי ונעניתי, הרבה בזכותו של מנכ'ל כלל דאז אהרון דברת, ללמוד בקורס ניהול אינטנסיבי בבית הספר היוקרתי למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד. זו היתה ללא ספק החוויה המעשירה ביותר של חיי העסקיים.

הלימודים בהרווארד מתנהלים בשיטת הצגה וניתוח של 'סיפורי אירוע' (case studies) מחיי ארגונים עסקיים. הסטודנטים קוראים את סיפור האירוע לקראת הדיון, והמרצה משמש מנחה נאור לדיון המתפתח. לעיתים נדירות יש לניתוח האירוע מסקנה חותכת וחד־משמעית. החלפת הדעות חשובה יותר מדעה מסוימת, ודעתם של חבריך לכיתה, כולם בעלי ניסיון ניהולי מעשי, חשובה לא פחות מדעתו של המרצה. גם מעמדך בכיתה השאפתנית נקבע בעיקר על ידי עמיתיך ללימודים.

במהלך 14 השבועות של תוכנית הלימודים עברנו על לא פחות מ־200 סיפורי אירוע, החל בבעיות איכות בקו ייצור משאבות של מפעל קטן בדרום אמריקה וכלה באסטרטגיה של 'ג'נרל אלקטריק'. באחד האירועים הוצג סיפורה של חברת 'אלייד כימיקלים', ויותר מכך, לטעמי, סיפורו של מי שעמד בראשה, ג'ון קונור. 'אלייד', שהתמחתה בייצור כימיקלים, החלה לרכוש משנת 1962 נכסי גז ונפט בטקסס, בעיקר כחומר גלם למוצרי החברה. אסטרטגיית ההשקעות הזאת זכתה לתנופה רבה עם מינויו של ג'ון קונור לתפקיד המנכ'ל בתחילת שנות ה־70. סיפור האירוע התייחס באריכות ובפירוט ליחסיו של המנהל החדש עם מועצת המנהלים הוותיקה והשמרנית שלו. החלטתו להיפטר מרבים מעסקי 'אלייד' המסורתיים, שלא היו רווחיים דיים, עוררה התנגדות רבה בקרב הדירקטורים. בסדרת מהלכים שהגדירה היטב את חזונו העסקי של קונור ואת אכזבתו מיכולתם של מנהליו, השקיעה 'אלייד' סכומים ניכרים בחיפושי נפט וגז ברחבי היבשת, על חשבון עסקיה המסורתיים.

הסיפור הסתיים בשלב זה, מבלי שהסטודנטים ידעו כיצד התגלגלו ההשקעות, כיצד התפתחה 'אלייד' ומה עלה בגורלו של קונור כמנכ'ל החברה. פרופסור יושינו, שהנחה את סיפור האירוע, פנה לכיתה וביקש להעריך את ביצועיו של המנכ'ל בסולם של 5-1. הציון הממוצע היה נמוך משלוש. אני הענקתי לו ציון ארבע, כשאני מזדהה עם הכאב שבבדידותו של מנכ'ל מבריק שמועצת מנהלים מאובנת אינה מאפשרת לו לפרוץ אל האופקים החדשים שהוא מייעד לחברה.

פרופסור יושינו הוסיף פרט מידע שלא הופיע בסיפור האירוע: חלק גדול מההשקעה יועד לחיפושי נפט בים הצפוני, המרוחק מאזורי הפעילות הטבעיים של החברה. את החיפושים יבצע שותף בכיר — חברה מובילה בתעשייה. 'אלייד' תוכל ליהנות מפירות המיזם, אם יעלה יפה, אך לא לנהל את התהליך, על היוקרה המתלווה לכך. הפרופסור ביקש הצבעה חוזרת. ממוצע הציון ירד לשתיים. אני הצבעתי חמש, היחיד בכיתה של 80 תלמידים שנהג כך. פרופסור יושינו הביט בי באופן שקשה לפרשו ופנה, כמו בכל סיפורי האירוע, לתאר את שאירע אחר כך. ובכן, בשנת 1979, כאשר אדוארד הנסי הפך למנכ'ל 'אלייד', ייצגו עסקי הנפט שפיתח קונור כ־80% מהכנסות החברה ושיעור גבוה מרווחיה. קונור, אגב, התמנה לשר המסחר בממשלתו של לינדון ג'ונסון והיה השר הראשון שעזב את הממשלה על רקע התנגדותו למלחמת וייטנאם. שוב, עצמאי בעמדותיו ובעל יושרה.

הירהרתי באירוע פעמים רבות מאז ואני יכול לומר שהוא השפיע על החלטתי לִפנות לעסקים. גם אם ברור שלא ידעתי להעריך במלואו את ההיגיון העסקי שבמהלכי קונור, יכולתי לחוש את בדידותו מול מועצת המנהלים העוינת ולהזדהות עם האומץ שנדרש לגבש ולממש אסטרטגיה שמתאימה לחברה בעלת שרירים פיננסיים מפותחים, אך בעלת יכולת ניהולית מוגבלת.

אמפתיה, היכולת להיכנס לנעלי הזולת ולחוש את שהוא חש, היא, אולי, הנכס העסקי החשוב ביותר. אם אתם אומנם יודעים מה אתם מוכרים, יכולת זאת תאפשר לכם לדעת מה האחר קונה.

כמו בתכונות עסקיות חשובות אחרות, גם מקורה של האמפתיה הוא בחולשה אנושית, במקרה זה רגישות ופגיעות. מתוך צורך להעריך את כוונות הזולת במטרה לגלות שאינן עוינות, אנו מפתחים את היכולת להיכנס לנעליו ומתוך כך להזדהות עמו. לא הייתי מעז לפנות לעסקים, ואיני ממליץ לכם לעשות זאת, בטרם איתרתם יכולת זאת בתוככם.

מהי הצלחה בכלל?

אני משער שספר זה לא היה נכתב, ובוודאי שלא היה נקרא, אלמלא הצלחתי בעסקים. אלא שתחושתי הסובייקטיבית בנושא אינה שואבת יותר סיפוק מהכללתי ברשימת עשירים כזאת או אחרת. לגבי דידי קיימת כיום רק הצלחה אחת — החופש לחיות את חיי בדרכי שלי.

סוד ההצלחה מבחינתי הוא שאין כל סוד, ומי שהגיע ל'פסגה' יודע גם שאין פסגה. ההחלטה הקשה ביותר העומדת בפני מי שהצליח היא לוותר על המיומנות העצומה שרכש בהשגת כסף לטובת איזון בחיים, ענווה ומחויבות למטרות שאינן כלכליות.

הסוד היחיד שאני מכיר הוא הסוד שגילה המחזאי האמריקני טנסי ויליאמס כשאמר: 'ההצלחה ביישנית — היא אינה מופיעה כאשר אתה מסתכל.' ולמרות זאת, מנסים אלפי יזמים, יועצים וכותבים שונים לחלוק עם הקורא את סוד ההצלחה שהתגלה להם כאשר העזו והסתכלו. השאלה, שבאופן מוזר כמעט אינה נשאלת יותר בקשר ל'סוד ההצלחה', היא — כיצד בכלל מוגדרת 'הצלחה'?

הסיבה לכך פשוטה. בתרבות החומרנית המערבית הגדרת ההצלחה היא חד־משמעית: בעלות על נכסים, ואם ניתן — נכסים נזילים. הדרך שבה הושג העושר אינה כלולה בהגדרה זו. גם לא המחיר ששילמו המצליחנים בדרכם הארוכה אל העושר: אלפי שעות וימים שלא בילו עם משפחתם ועם ידידיהם, אורח חיים בלתי מאוזן שמנוחה ותזונה נכונה אינם חלק ממנו, והגרוע מכול — הפשרה הערכית שבחרו בה לעיתים, כאשר תוך כדי טיפוס במעלה סולם ההצלחה לא התפנו תמיד לבדוק את הבניין שעליו נשען הסולם.

אחד ממשקיעַי סיפר לי פעם שניתן לחלק את אוכלוסיית המנתחים לשני סוגים עיקריים. עם הסוג הראשון נמנים המנתחים הטבעיים. אלה מסיימים את הניתוח שהתארך כשהם רעננים כמעט כמו שנכנסו אליו, וממהרים לביתם כדי לא להחמיץ את אירועי הערב. בסוג השני נכללים המנתחים שמסיימים את הניתוח הארוך כשהם סחוטים, וממהרים לצלצל לביתם כדי לבטל את אירועי הערב מחמת התשישות. אלה הם המנתחים הלא־טבעיים. הפרט החשוב באמת בסקירת סוגי המנתחים הוא שאיכות העבודה של שניהם זהה.

אני מאמין שגם אנשי העסקים נחלקים לשניים: אנשי העסקים הטבעיים, שסיומו של יום העבודה בא להם בהפתעה, בעיצומה של עשייה רוגשת; ואלה שאינם טבעיים, שסיום יום העבודה מגיע אליהם תמיד באיחור. אבל גם כאן עשויה איכות העבודה של שתי הקבוצות להיות זהה, גם אם אופיין שונה כל כך. אנשי העסקים הטבעיים מוחצנים וחברותיים יותר, ולרוב אנרגטיים יותר. הלא־טבעיים מחפים על היעדר תכונות אלה בהרבה משמעת עצמית, סבלנות, התמדה ונחישות. אני יודע שאני שייך לקבוצה השנייה. אילו הייתי תולה שלט מעל שולחן הכתיבה שלי היה מופיע בו ציטוט מתוך דבריו של הבריטי ג'יימס קרקנל, אלוף אולימפיאדות סידני ואתונה בחתירה: 'אילו היו מקצים לי שמונה שעות לחטוב עצים, הייתי מקדיש שש שעות מתוכן להשחזת הגרזן.'

אני חושב שרוב אנשי העסקים הם לא טבעיים, ולא היו מתגלגלים לעולם העסקים כלל אילו מקומם של העסקים בתרבותנו היה מרכזי פחות. המפתח החשוב ביותר להצלחתה של קבוצה זו עשוי להיות, בפשטות, הענף הכלכלי שבחרו לפעול בו. ענפים בעלי חסמי כניסה נמוכים, צורך מתמיד בהרחבת פעילות הכרוכה ביכולת ניהול גבוהה, או תלות גדולה מדי בחסדיהם של פוליטיקאים ורגולטורים עשויים שלא להתאים להם. זהו שטח המרעה הטבעי של 'הטבעיים'.

מנגד, הבחירה בניהול כסף לצורכי השקעות פרטיות היא בחירה מצוינת לאנשי עסקים לא טבעיים: דמי הניהול (3%-2%) נגזרים מתעריפים בינלאומיים שעמידים אפילו בפני כושר המיקוח המפורסם של המשקיעים המוסדיים בישראל, ההשתתפות ברווח (בדרך כלל 20% ללא סף, כלומר מהדולר הראשון) עשויה להניב עשרות מיליוני דולרים בקרן השקעות מוצלחת, והחשוב מכול — הלקוח הוא לרוב מקצוען שמכיר את כללי המשחק ונאמנותו למנַהל השקעות מוצלח היא גבוהה.

ניהול קרנות השקעה, התחום שבחרתי בו כשהקמתי את 'אוורגרין', כרוך בשילוב של שתי פעילויות עיקריות — גיוס והשקעה. התכונות הנדרשות לביצוע מוצלח של שתי פעילויות אלה שונות בעיקרן, הגם שהסבלנות משותפת לביצוע מוצלח של שתיהן.

במהלך גיוס הקרן הראשונה של 'אוורגרין' בקנדה בשנת 1987 דאגתי לרישום מסודר של כל שיחות הטלפון שניהלתי והפגישות שקיימתי. במשך תשעת חודשי הגיוס ניהלתי אלפי שיחות טלפון, פגשתי כ־300 אנשים, חלקם יותר מפעם אחת, ובסופו של דבר גייסתי מתוכם 21 משקיעים שהשקיעו סכום כולל של 4 מיליוני דולרים קנדיים. תהליך הגיוס נראה לעיתים כמשימה בלתי אפשרית, וכמעט נטשתי אותו באמצע כאשר משקיע מרכזי שהייתי מיודד עמו הודיע לי שהחליט לא להשקיע. נזכרתי אז בדבריו של תומס אדיסון, ממציא הנורה החשמלית, כי 'הרבה מהכישלונות בחיים הם נחלת מי שלא העריכו עד כמה היו קרובים להצלחה, כאשר החליטו להרים ידיים.' נחישות, התמדה וסבלנות, כך למדתי, חשובים אפילו יותר מכישרון.

עשרים וארבע השעות האחרונות של מסע הגיוס הזכירו את סדרות המבחנים המפרכים שמעמידים האֵלים במיתולוגיות השונות כדי לזכך את נפשם של בני התמותה. אמון, בגידה, תאוות בצע ונדיבות הם חלק ממגוון התכונות האנושיות שכיכבו בדרמה הזאת.

אני בטוח, כיום, שחלק מהמשקיעים המנוסים העריכו אז שאם אוכל ליישם את אותן התמדה ונחישות, שהבאתי לידי ביטוי בתהליך הגיוס, גם בפעילות ההשקעה (באותה תקופה לא היה לי כל ניסיון השקעתי), הרי שיש סיכוי שאוכל לעכב את מחיקת כספם למשך די זמן שימנע את המבוכה שבמפגש עם עמיתיהם, אנשי העסקים הקנדים שהעדיפו לא להשקיע.

אבל גם מי שידע לבחור בתחום העסקי המתאים לא יוכל להצליח ללא מזל. היכן הייתי היום לולא נתקלתי בשלב מוקדם יחסית בחיי העסקיים בהשקעה מוצלחת במיוחד? מיליון וחצי דולר שהשקיעה 'אוורגרין' בשנת 1993 ב'ג'יאוטק', חברת תקשורת אלחוטית צעירה, הניבו 22 מיליון דולר — כמעט כמו כל ההון העצמי של 'אוורגרין' באותה תקופה. רבים מאלה שהשקיעו ב'ג'יאוטק' בעקבות 'אוורגרין' ונהנו גם הם, הפכו למשקיעים נאמנים ב'אוורגרין' לשנים רבות לבוא. אל תאמינו למי שמתגאה ביכולת להיכנס או לצאת מהשקעה בדיוק כאשר הכלכלה העולמית מחליפה כיוון, אלא אם שמו האמצעי הוא מזל. וכיצד נגדיר את צוות ההשקעות האיכותי שהתקבץ ב'אוורגרין', ועוד יותר מכך, את שותפי לדרך, שהוצג לי באקראי, עופר נאמן? 24 קראט של מזל.

מי שמעיין בקנאה ברשימות העשירים המתפרסמות בעיתונות מעת לעת, מתעלם מכך שהן מוטות בכיוונם של השורדים. מי שנכללים ברשימות הם אלה שהצליחו לשרוד בעולם שבו ניתן לדמות את ההצלחה לבלון המוקף בילדים המצוידים בסיכות. אלפי פושטי רגל, לוזרים וכישלונות עסקיים, נפלו בדרך. אלא שמשום מה, כאשר אנו נכשלים, תמיד המזל הרע הוא שהיה בעוכרינו, אך כאשר אנו מצליחים — אנחנו, ורק אנחנו, אחראים להצלחתנו.

בעסקים, מזל הוא אותו מקרה שבו התממש האירוע, שהסתברות ההופעה שלו היתה נמוכה מלכתחילה: זכייה במכרז שכמעט ויתרנו על ההשתתפות בו, שינוי שער חליפין בין מטבעות המעדיף לפתע את שוק היצוא העיקרי שלנו, ישיבה אקראית במטוס לצדו של משקיע פוטנציאלי, חבר ללימודים שהתמנה לתפקיד חשוב, אסון טבע שמוביל לעלייה מטאורית במחירי הסחורות שהשקענו בהן בעקיפין, הפשרת קרקעות באזור שבו רכשנו מגרש לפני 20 שנה, ולפעמים צירוף של כמה אירועים. הצלחה צנועה אפשר, אולי, להסביר בכישרון ובעבודה קשה, אך הצלחה בממדים אגדיים היא תמיד תוצאה של שונות סטטיסטית שתורגמה לרוח גבית בשווקים, או במילה אחרת: מזל.

אנשי העסקים הטבעיים כבר יסתדרו, כך או אחרת, אך לרובנו, הלא־טבעיים, יש דרך ארוכה ומייגעת לעבור עד להצלחה, ומפגש עם המזל עשוי בהחלט לקצר אותה. בהרבה מקרים לא היה ניתן כלל לצעוד בדרך זאת בלעדיו.

יזם המדיה הצבעוני, הבריטי פליקס דניס שמת בשנת 2014, היה איש עסקים טבעי. מבחינתו, העולם מלא בשטרות כסף ועל חלק מהם רשום שמו. כל שנותר לו הוא לאסוף אותם. ואומנם, על פי רשימת העשירים של הטיימס בשנת 2006, הוא הצליח לאסוף מתוכם כ־600 מיליון ליש'ט. בספר שכותרתו אינה יכולה להיות ישירה יותר, כיצד להפוך לעשיר (How to Get Rich), הוא מדמה את תהליך ייצור הכסף לסם. 'אף אחד לא העריך,' טוען שם דניס, 'שפעילות גופנית עשויה להיות ממכרת, עד שהמדע גילה את האנדורפינים המשתחררים תוך כדי פעילות זו. והאמינו לי,' מסכם דניס את טענתו, 'עשיית כסף ממכרת הרבה יותר מריצה.'

אבל רגע, אם עשיית הכסף ממכרת בדומה לסם, אולי אפשר להגדיר הצלחה דווקא במונחי ויתור. האם נהיה מוכנים לוותר על צלילותנו, על יכולתנו לבחון עניינים באובייקטיביות ובאיזון, על בילוי זמן עם מי שגורמים לנו הנאה ועל השקעה בפיתוח עצמי כתוצאה מהתמכרות לכל סם אחר? ואולי בכלל, ההגדרה המתאימה להצלחה היא היכולת להיגמל מההתמכרות שבעשיית הכסף ומהתרוממות הרוח שמקורה במימוש המיומנות הזאת?

אחד מסודות ההצלחה של היזם ואיש העסקים הטבעי הוא שיעור הבעלות הרב בעסקיו המרכזיים. דניס, למשל, היה מעדיף לוותר על אחת מאצבעותיו, ולא על אחוז בודד של אחזקה באחת מהחברות החשובות שלו, הגם שנודע בכמה יוזמות פילנתרופיות חשובות. הניסיון שלי הפוך לחלוטין.

בכל פעם שוויתרתי על חלק מרכושי, החלק שנותר צמח מהר יותר. גירושים אינם ברכה, אבל החצי שנוטל בן הזוג עשוי להפנות אנרגיה לפרודוקטיביות שלא התאפשרה קודם. כאשר אתם מחלקים את הצלחתכם עם איש המס, תופתעו כמה מהר צומח החלק שנותר עמכם. כבר לפני שנים רבות קבעתי לעצמי כלל — לעולם לא אעשה פעולה עסקית או אמנע ממנה רק משיקולי מס. החיסכון הכספי הנובע מתכנון מס מורכב אינו מצדיק, לטעמי, את האנרגיה הנפשית המושקעת ואת אי־השקט הנפשי הנלווים לתהליך.

כאשר החלטתי, לפני הפרטת 'אוורגרין', לחלק שווה בשווה את הבעלות על החברה עם מי שניהל אותה אז בהצלחה במשך שנתיים, עופר נאמן, יצר המהלך הלא־שגרתי של אז שותפות איתנה שהובילה את החברה להצלחה שלא היתה מתאפשרת בדרך אחרת. לאנשי עסקים לא טבעיים, שותף מתאים הוא גורם מפתח להצלחה. השותפות בין עופר וביני איפשרה לכל אחד מאיתנו לבטא את עצמו בתחומים שהוא טוב בהם ולהשלים ולאזן זה את זה בהחלטות חשובות. עד היום, שנים רבות לאחר יצירת השותפות, אין בינינו כל מסמך שמגדיר את יחסינו העסקיים, והיא מבוססת על אמון מוחלט. שותפות טובה מעשירה את איכות החיים העסקיים באותה מידה ששותפות משובשת מעכירה אותם. אם אינך טבעי לעסקים, כמוני, חפש שותף מתאים. הכלל הפשוט הוא שחשוב פחות מהו שיעור הבעלות שאתם מוותרים עליו, חשובה יותר זהותו של מי שאמור לזכות בה.

אנשים רבים חולמים על הצלחה, אבל רק מעט נותרים ערים ועובדים קשה כדי לממש אותה. היקף הפנטזיות הממלא את ראשם של החולמים עומד ביחס ישר רק לחוסר יכולתם להצליח. אחת הפנטזיות השכיחות ביותר נושאת את הכותרת 'לו רק יכולתי לפגוש את…', מלאו את החסר: גיל שוויד, ביל גייטס או סטיבן שפילברג. אותם חולמים בטוחים כי אם רק יפגשו את מושא חלומותיהם, יצליחו לשבות אותו בקסמם האישי, להרשים אותו בחזונם העסקי, וכתוצאה מכך, יעתיר עליהם איש שיחם מרוב טובו הכלכלי והחברתי.

פגשתי רבים ממושאי החלום הללו (באחת המגירות שמורה עמי תמונה שבה אני ניצב בין ביל גייטס לשלדון אדלסון) ורשמַי אחרים. בפועל, מזומן לחולמים, אם אומנם יממשו את חלומם, מפגש עם אדם עסוק מהרגיל, שכל המנגנון האינטראקטיבי שלו מכויל לתהליך של איתור פגמים בהצעות שמועלות בפניו. החוק כאן פשוט: ככל שהאיש עשיר יותר, הוא מחפש סיבה מדוע לא לעשות עסקה יותר מאשר את הסיבה לבצעה. וככלל, משלב מסוים בחייו מחפש איש העסקים המצליח לצמצם את היקף הנושאים שהוא מושקע בהם אישית (להבדיל מחברותיו שמנהלים אחרים), והוא מוכן, במודע, להחמיץ הזדמנויות עסקיות כדי שלא להוסיף מורכבות נוספת לחייו המורכבים מדי ממילא. לגבי רובם, הכפלה או שילוש הערך של מיליון הדולר שישקיעו בכם, גם אם נתעלם מהסיכון הכרוך בכך, אינם שווים את הטרחה.

מאפיין אחר שהיה עשוי להעיר את החולמים, אך אינו זוכה תמיד לחשיבות הראויה, הוא היכולת הכמותית להעריך נכוחה את ההסתברות להתרחשותו של אירוע ואת המשמעות הכלכלית של התרחשותו. כל כך פשוט, לכאורה, ולמרות זאת, במציאות, כל כך מסובך. אוקיינוס של הטיות היוריסטיות, פנטזיות, ביטחון יתר ומזהמי אגו אחרים עומד בינינו ובין ההליכה בכיוון הברור והבהיר שעשוי להתוות חישוב לא מורכב.

היכולת הכמותית הזאת חיונית למי שמעריך עסקה כלכלית באמצעות האפשרויות השונות שהיא מגלמת בעתיד — בעיקר החיוביות, אך גם השליליות. אנשי העסקים המצליחים מיטיבים לנסח כמותית את התרחישים האפשריים המגולמים בעסקה ואת הסיכוי למימושם. משום מה, אנשי עסקים רבים, טבעיים ולא טבעיים, נכשלים דווקא במשימה זאת.

רובנו מתקשים בזיהוי ובהערכת הפוטנציאל העסקי הטמון באפשרויות השונות המרכיבות כל עסקה. הדבר נכון במיוחד בעסקות מורכבות שבהן יוצר מבנה העסקה אופציות רווח שמתאימות למגוון רחב של תרחישים אפשריים. אנו חוטאים בהערכת חסר של מספר הדרכים שבהן עסק עשוי לממש את הפוטנציאל שלו, אם יינתן לו די זמן. בהיעדר סיבות טובות יותר להצלחה, אפילו סיכויו של המזל להופיע משתפרים, ככל שממד הזמן שעל פניו נבחנת העסקה ארוך יותר.

היום, במבט לאחור, אני מעריך שרוב ההשקעות המוצלחות שעשתה 'אוורגרין' בשנים הראשונות להקמתה, לפני שהתמקדה בהשקעות הון סיכון, התבססו על שימוש נכון באופציות מהסוג הנידון כאן. ברוב העסקות השתמשנו באג'ח להמרה (למעשה איגרת חוב בתוספת אופציה), שהיה אפשר להמירן במניות במועד מאוחר או לוותר על ההמרה ולגבות את החוב. מבנה העסקות מורכב יחסית, וברובן התאפשר להמיר את האג'ח ליותר מחברה אחת, בדרך כלל לחברה בת של החברה העיקרית שעמה נערכה העסקה. מבנה כזה איפשר לקבל את החלטת ההמרה (ההשקעה בפועל) בנקודת זמן מסוימת בעתיד בתנאי ודאות רבה יותר באשר להתקדמות החברות נשואות ההשקעה. אם טווח הזמן עד מועד ההמרה גדול דיו, מגולמת באופציה מהסוג הזה הוזלה ניכרת של מחיר העסקה, לעיתים עשרות רבות של אחוזים. ואומנם, טווח האג'ח להמרה שהשגנו אז עמד על שלוש עד חמש שנים.

אלא שאז למדתי בדרך הקשה ששימוש יתר בכלי העסקי הזה עשוי להעניק יתרון כלכלי גדול כל כך, שהצד השני לעסקה יחוש לא בנוח ככל שהזמן נוקף, כך שמשמעות האופציה מתגלה במלואה. הבנה מאוחרת זאת, של השפעת האופציה על מבנה העסקה המקורית, עשויה ליצור מתח ואפילו לשבש את העסקה כולה, קל וחומר להשפיע על איכות החיים העסקיים שבין הצדדים.

באחת העסקות המתוקשרות ביותר של שנת 1994 רכשנו אחוזים ספורים בחברה המשפחתית של זאב מוזס, שהיה אז אחד השותפים בבעלות של קבוצת 'ידיעות אחרונות'. ההשקעה התאפשרה בעקבות המתח שהתפתח בין חלק מהשותפים בקבוצה וניסיונו של זאב להכניס גורם פיננסי חיצוני כדי לשנות את מה שנראה כקיפאון במבנה הבעלות ובתהליך קבלת ההחלטות. העסקה שגיבשנו אז איפשרה ל'אוורגרין' להשקיע 12 מיליון דולר באג'ח להמרה, שאותן היה אפשר להמיר בשלוש אפשרויות שונות, לרבות מניות העיתון עצמו אם יונפק.

היום, שנים רבות לאחר ביצוע ההשקעה, אני מבין כי העסקה שגיבשנו אז היתה טובה מדי ל'אוורגרין', ואיני מתכוון לערך העיתון שעליו התבססה ההשקעה. פרידתנו מזאב שלוש שנים מאוחר יותר (ברווח צנוע שלא שיקף את הפוטנציאל האמיתי שמימשה המשפחה מאוחר יותר), היתה, לדעתי, תולדה של המתח שהלך ונבנה בינינו כאשר עֵרך האופציות שהרכיבו את העסקה הלך והתברר. הלקח שלמדתי היה חשוב: לעולם אל תעשה עסקה טובה מדי בסוג העסקות המייצרות לאחר ביצוען מערכת יחסים מתמשכת בין הצדדים. 'השאר משהו על השולחן,' כדברי האמריקנים. כך תוכל להרוויח, אבל בד בבד לקיים מערכת יחסים מספקת ובונה עם שותפיך, מבלי לסכן את פירות העסקה. בעסקות שבהן אין מערכת יחסים בין הצדדים לאחר ביצוען, כמו מכירת נכס נדל'ן או מכונית משומשת, כל צד מנסה להשיג את המחיר הטוב ביותר לעצמו. הדבר לגיטימי ובמידה רבה צפוי על ידי הצדדים שנערכים להגן על עצמם בהתאם. אבל לעיתים, היכולת לניתוח כמותי עשויה לא להספיק, כאשר מנגד עומדים צרכים המוּנעים משיקולים שאינם רציונליים בלבד.

סיפורו של העולם העסקי הוא סיפורם של אנשי העסקים המנהלים אותו, ובתור שכזה הוא סיפורם של חולשותיהם האנושיות. אילו היה המסחר בבורסה מתנהל ברציונליות גמורה, איש לא היה קונה או מוכר אפילו מניה בודדת אחת. מול כל מוכר אינטליגנטי, אך אנושי, המעריך כי המניה נסחרת במחיר גבוה, עומד קונה אינטליגנטי לא פחות, אך גם אנושי לא פחות, הסבור כי מחיר המניה אטרקטיבי לקנייה.

אלפי מחקרים בתחום מדעי ההתנהגות מתעדים את הטיותינו הקובעות בסופו של דבר את גבולות המגרש של משחק העסקים הגדול:

אנו נוטים יותר לענות לדואר אלקטרוני ששלח אלינו מי שראשי התיבות של שמו זהים לשלנו; אנו קונים יותר מניות ביום שמש ללא כל קשר להתנהגות השווקים; אף שאנו מבינים את יתרונותיה הברורים של הסבלנות וההשקעה לטווח ארוך, אנו מעדיפים, על פי התנהגותנו, את הטווח הקצר; אנו הולכים שבי אחר סיפורים במקום עובדות; אנו טועים להבחין במגמות ובתבניות התנהגות כלכליות טרם שנתגבשו באופן מוצק ופועלים על פיהן בטעות; אנו עיוורים מבחינה אבולוציונית למושג ההסתברות, אך אין בכך כדי להפריע לנו לפעול בביטחון יתר ובאופטימיות בלתי מבוססים. מאותן סיבות אבולוציוניות אנו חרדים למעמדנו ומוכנים ליטול סיכונים בלתי סבירים כדי להתמודד עם חרדת הסטטוס שלנו; אנו עובדים לילות כימים כדי להשיג חופש בחירה, אך סובלים כאשר אפשרויות הבחירה העומדות מולנו רבות מדי; אנו מוכנים להקריב הרבה כדי להתעשר, אך מתקשים להפנים כי עושר אינו אושר וכי העדפת ערכים חומריים היא אבן נגף לאושר; אנו נהרגים כדי שנוכל לפרוש בעושר, מבלי שנבין שקל יותר להתעשר מאשר לפרוש.

שני שלישים מאיתנו יעשו מה שכולם עושים ללא ייחוד וללא בחירה. מחציתנו יעשו את מה שהגנטיקה שלהם כופה עליהם. סדר הלידה והסביבה שבה אנו מתפתחים נוגסים נתח נוסף מעוגת חופש הבחירה שלנו.

הבה, לפחות, נדע להבחין בין מה שאומנם פתוח לבחירתנו ובין מה שרק נראה פתוח לבחירה, אך למעשה כבר אינו כזה.