מוקף בבוסים גרועים

מבוא:
למה כדאי לכם לקרוא את הספר הזה?

בואו ניגש לעניין. העולם מלא בוסים גרועים: ראשי צוותים, ראשי קבוצות, מנהלי מחלקות, מנהלי יחידות, סגני מנהלים, מנהלים כלליים ויושבי ראש מועצות מנהלים. לפעמים הבוס הגרוע עומד בראש חברה המככבת ברשימת ‘פורצ’ן 500’,1 ולפעמים הוא עומד בראש מועדון ספורט מקומי, אבל בסופו של דבר הם מצויים בכל סוגי הארגונים ובכל רמה בהם: בכולם יש בוסים שנקלעו בטעות לתפקיד שלהם, שגורמים צרות לעצמם ולעובדים שלהם, ואשר אינם מוכשרים או סתם נאיבים. יש בוסים נחמדים הרבה יותר מדי, בוסים אחרים פשוט מרושעים, ויש גם מי שלא מצליחים לזכור את השמות הפרטיים של אנשי הצוות שלהם או סתם מתחמקים מאחריות. בוסים מסוימים כל כך גרועים, שבמילים פשוטות ניתן לומר שהארגון שהם עובדים בו היה מתפקד טוב יותר בלעדיהם.

אלו הם הבוסים המיותרים. הם לא נחוצים באמת וסביר שנצליח להסתדר בלעדיהם. הם לא תורמים דבר לארגון, פרט לכאבי ראש ולחצים.

בעבר היה נהוג לומר שתפקידו של הבוס פשוט מאוד: עליו להנהיג ולקבוע מי צריך לעשות מה. אם הצלחתם לעשות זאת, נחשבתם למי שממלאים את תפקידם. כפי שכולנו יודעים, רבים סבורים היום שהעניינים מורכבים הרבה יותר.

מדוע קשה כל כך להגדיר מה באמת אמור בוס לעשות בשעות העבודה שלו? אבל רגע אחד. האם באמת קשה כל כך להגדיר את תפקיד הבוס? אולי זהו בעצם הדבר הפשוט ביותר בעולם — אם כמובן אתם משתדלים באמת.

ומה עם הבוסים שמתפקדים היטב?

מה הם מבינים שהבוסים הגרועים לא מבינים?

האם יש באמת סוד?

הספר שבידיכם מחולק לשניים. החלק הראשון — מוקף בבוסים גרועים — מתאר כמה קשה לבצע את העבודה כשיש לכם בוס גרוע. כאן נבחן כמה דוגמאות של מנהיגות חלשה ונבדוק מה אתם, כעובדים, יכולים לעשות בנידון.

החלק הזה של הספר לא נועד לקוראים שהם כבר בוסים כשירים ויודעים מה הם עושים. לבוסים כאלה מומלץ לדלג היישר אל החלק השני — מוקף בעובדים עצלנים — שמתאר את הסיבות לכך שאנשי הצוות שלהם מתקשים להשלים את עבודתם. החלק הזה של הספר מציע גם דרכים לגרום לאנשי הצוות שלכם לגלות את הפוטנציאל שלהם ולמצוא מניעים אמיתיים לעבודה. התשובות נמצאות אפוא בחלק ב’. אז בוסים יקרים — דלגו לשם.

לכל השאר ולכל מי שתוהה מדוע הבוס שלו פועל כפי שהוא פועל — פשוט המשיכו לקרוא. כך תגלו את ההסבר הסודי לכך שבוסים מסוימים מתפקדים היטב ואילו אחרים לא מתפקדים כלל.

מוקף באידיוטים?

לפני שנים אחדות כתבתי ספר ששמו ‘מוקף באידיוטים’, ובו עסקתי בסגנונות שונים של תקשורת ושל התנהגות, ובשאלה מדוע קשה לנו כל כך להבין בני אדם מסוימים. בספר הצגתי בין השאר את עבודתו החלוצית של הפסיכולוג האמריקאי ד’ר ויליאם מולטון מרסטון, שחקר בראשית המאה העשרים את ההבדלים בדפוסי ההתנהגות של אנשים בריאים בנפשם, והניח את היסודות למה שידוע כמודל דיס’ק (DISC) — מודל שצמח, בעקבות עבודה של חוקרים אחרים, למודל התנהגות פשוט המבוסס על ארבעה צבעים: אדום, צהוב, ירוק וכחול. הרעיון היה להראות לכם, שאתם יכולים להבין טוב יותר גם אנשים שאינם מתנהלים כמוכם. מובן שהמודל המוצע אינו עונה על כל השאלות הנוגעות לאופן התפקוד שלנו, אבל הוא מספק נקודה טובה להתחלת הדיון בנושא הזה ובדרכים לשינוי.

מודל הצבעים מחלק את כל בני האדם לארבע קבוצות שתויגו לצורך הנוחות באמצעות ארבעה צבעים שניתנו להן. האדומים הם בני אדם מוחצנים וממוקדי מטרה; הצהובים הם בני אדם מוחצנים וממוקדי מערכות יחסים; הירוקים הם בני אדם מופנמים וממוקדי מערכות יחסים; ואילו הכחולים הם בני אדם מופנמים וממוקדי מטרה. חשוב להדגיש כי נדירים באמת הם בני האדם שאפשר להגדיר אותם באמצעות צבע אחד בלבד. רובנו מכילים יסודות של כמה צבעים. הנה כמה דגשים הקשורים למודל הצבעים:

 לא ניתן להסביר כל פרט בהתנהגותם של אנשים בשפת המודל.

 קיימים עוד מודלים שמסבירים התנהגות; אני משתמש במודל הזה משום שקל להבין אותו.

 דפוסי ההתנהגות שלנו מורכבים יותר מכפי שניתן לתאר באמצעות מודל הצבעים.

 מודל הצבעים המבוסס על מחקרים מעמיקים ומשמש בכל רחבי העולם.

 מבחינה היסטורית, היו מודלים דומים בתרבויות שונות בעבר. כזה למשל היה מודל ‘ארבע הלֵיחות’ (או המרות), שמקורו ברופא היווני היפוקרטס, שחי לפני כ־2,500 שנים ונחשב ל’אבי הרפואה’ הקלאסית.

 רק ל־5 אחוזים מבני האדם ניתן לייחס צבע שליט אחד. אצל כ־80 אחוז מאיתנו אפשר למצוא שילוב של שני צבעים ששולטים בהתנהגותם. שאר בני האדם — 15 אחוז בקירוב — נשלטים בידי שלושה צבעים.

 ירוק — לבדו או בשילוב צבע אחר — הוא סגנון ההתנהגות הנפוץ ביותר. אדום — לבדו או בשילוב צבע אחר — הוא סוג ההתנהגות הנדיר ביותר.

 יש הבדלי התנהגות בין המגדרים, אם כי בספר זה אינני עוסק בזווית המגדרית.

 לא ניתן להשתמש במודל הצבעים לאבחון תופעות כמו הפרעת קשב וריכוז, תסמונת אספרגר ואישיות גבולית.

 לכל טענה שאני מציג בספר יש יוצאים מן הכלל. אנשים הם יצורים מורכבים, כך שאדם אדום יכול להיות צנוע ואילו צהוב יכול להיות מסוגל להאזין היטב לאחרים. יש אנשים ירוקים שיודעים כיצד להתמודד עם עימותים, שכן הם למדו שיטות לעשות זאת, ואנשים כחולים רבים יודעים מתי מגיע הזמן להפסיק לבדוק שכל המסמכים תקינים.

 הצבע האישי שלי מורכב מאדום וכחול עם טיפה צהוב. אין בי שמץ ירוק. מצטער.

בספרי ‘מוקף באידיוטים’ לא התמקדתי בתפקידים השונים שאנו ממלאים במקום העבודה. רבים שאלו אותי אם אפשר להרחיב עוד בנושא. מובן שאפשר.

אם ניקח אדם מנוסה ומכוון־תוצאה ונטיל עליו לפתור בעיה כלשהי עם אדם שמחפש תמיד שלווה וביטחון, ואם השניים לא ינסו להגיע לעמק השווה, לא יעבור זמן רב עד שיופיעו בעיות. ואולם אם נוסיף למשוואה עוד נתון — האדם הראשון הוא הבוס של האדם השני — מיד תתעורר בעיה חדשה. ומה יקרה אם השני הוא הבוס של הראשון? זה יגרום למצב מרתק ממש. כאשר סוגיית המנהיגות תיכנס למשוואה, התואר ‘אידיוט’ יופיע במהרה.

ברור לי שאיש מכם אינו קורא לבוס שלו ‘אידיוט’ — לפחות לא בפניו. עם זאת, אתם יודעים בוודאי שיש בהחלט מקומות עבודה שהבעיות שלהם נובעות ישירות מכך שהבוסים בהם חסרי יכולת. עלינו להבין את תכונות האישיות השונות שלנו, ובמקביל למצוא דרך לקחת בחשבון את העובדה שלכל עובד יש השפעה על עמיתיו. אם התברר לכם שאחד החברים שלכם הוא אדם דוחה, אתם תמיד יכולים להתרחק ממנו. בעבודה, לעומת זאת, זה קשה יותר. אם הבוס שלכם מציג לכם תביעות בלתי סבירות, המצב נעשה מורכב, ועולה מאוד ערכו של דיאלוג יעיל.

זה הדבר שאני מנסה לחקור בספר שבידיכם.

דפוסים של חוסר תפקוד

האמונה האישית שלי היא שעל הבוסים מוטלת אחריות גדולה יותר. הם אמורים להתמודד עם בעיות ולמצוא פתרונות. מובן שהבוס עלול להיות במצוקה מסיבה כלשהי. ייתכן שהבוס שלנו ‘נלחץ’ בידי הבוס שלו. אבל גם אם זה המצב, הוא עדיין אחראי על אנשי הצוות שלו. אי אפשר להסתתר מאחורי הטענה שאתה בלחץ, ולכן לא היה לך די זמן. כאשר את או אתה הבוס, באחריותכם לראות את אנשי הצוות שלכם ולפחות לנסות לתת להם את מה שהם צריכים, רצוי אפילו לפני שהם עצמם מבקשים זאת.

במשך עשרים שנות עבודתי כיועץ שמתמקד בנושאי מנהיגות פגשתי כמובן בוסים רבים שהיו מיומנים מאוד במלאכת הניהול וההנהגה. עבור חלקם זו היתה נטייה טבעית, ואילו אחרים למדו את המלאכה בדרך הקשה. בין כך ובין כך, האנשים שעבדו תחת הבוסים האלה העריכו ואפילו אהבו אותם, והיו מוכנים להתמודד עם אתגרים רבים למענם. בוסים אחרים ניסו ללכת בדרכם, ולחקות אותם.

במקביל פגשתי כמות אדירה של בוסים שהיו חסרי תועלת. חלקם לא הבינו כלל את משמעות התפקיד שלהם. אחדים מהם היו רוצים אולי ללמוד, אבל אחרים לא היו מעוניינים בכך כלל, ולכן היו עוד פחות מתאימים לתפקידם. היו ביניהם בוסים שטחיים משום שכאלו היו כבני אדם. לארגון שהעסיק אותם לא היה כל צורך בהם.

מובן שהסיבות לחוסר התפקוד של בוסים רבים כל כך שונות ומגוונות, אבל ניתן בהחלט לזהות דפוסים מסוימים. ורצוי כמובן ללמוד להכיר את הדפוסים הללו.

אחריות בלי סמכות

גם אני הייתי חבר בצוות עובדים, והייתי במצבים שבהם הוטלה עלי אחריות גדולה אבל לא ניתנה לי די סמכות. במצב כזה, אי אפשר לעמוד בציפיות ההנהלה. ואם לא די בכך, כאשר דברים השתבשו, ספגתי ביקורת וטרוניות, אבל מעולם לא קיבלתי שבחים כאשר דברים הצליחו טוב במיוחד.

איני נמנה עם אלה שתובעים שבחים וכרטיסי קולנוע בתמורה לביצוע תקין של עבודתם, אבל אם עשיתי משהו שעלה על מה שהיה מצופה ממני ברגיל, היה נחמד אם מישהו (כלומר, הבוס) היה מתייחס לכך. לעיתים קרובות כל מה שאנחנו צריכים הוא שהבוס יזקור אגודל של הערכה כשהוא חולף על פנינו.

לא פעם ניצבתי בפני דרישות מגוחכות והוטלו עלי משימות בלתי אפשריות פחות או יותר, אבל הציפייה היתה שאתגבר בכל זאת על הבעיה. לפעמים הצלחתי ולעיתים מצאתי את עצמי מוטל בתעלה לצד הדרך.

אתם יודעים איך זה. אף אחד לא יכול להצליח בכל דבר. לפעמים דברים מגיעים לרמה של מהומת אלוהים.

מתסכל מאוד להיות אך ורק בצד הסופג ולא להיות מסוגל להשפיע על האופן שבו העבודה אמורה להיעשות. ומתסכל אפילו יותר כאשר אף אחד לא מתעניין בהצעות וברעיונות שלך. במקרים אחדים הבוס שלי הקשיב לי בנימוס ואז הנהן בראשו ואמר: ‘הבנתי מה אתה אומר’. לא פעם הוא לא הסתפק בכך וליווה את האמירה הזאת ב’אבל…’ ואתם יודעים היטב מה זה אומר, נכון? המשמעות של התגובה הזאת של הבוס היתה, ‘אני שומע אותך מדבר, אבל ממש לא אכפת לי מה אתה אומר’. הבוס שלך כבר החליט על הצעדים הבאים שלו. אז למה הוא בכלל טורח לשאול אותך?

במקרים אחרים הבוס מקשיב לך — מקשיב באמת — אבל אז הוא אומר: ‘בסדר. תעשה מה שאתה חושב לנכון. אבל אם משהו משתבש, זה באחריותך הבלעדית’. נהדר! תודה רבה באמת על הבעת האמון!

ככל שמדובר בי, אף פעם לא הייתי מסוגל לשתוק לאורך זמן. עוד כשהייתי צעיר לא סבלתי דמויות סמכות, והגישה הזאת הובילה אותי לא פעם בנתיבים בעייתיים. מדי פעם, גם בשלבים מאוחרים יותר בחיי, הטלתי ספק בנהלים קבועים ושגרתיים. התשובות שקיבלתי היו לא פעם נטולות כל היגיון: ‘ככה זה וזהו’, ‘ככה אנחנו עושים דברים כאן’, או התשובה החביבה עלי: ‘אנחנו תמיד עושים את זה ככה’.

כאילו יש לטיעון הזה תוקף כלשהו.

מובן שיש גם אחרים.

היו לי גם בוסים שידעו להקשיב והיו פתוחים לרעיונות של אנשי הצוות שלהם. אחדים מהם היו אפילו מוכנים לציין את שמו של האדם שהיה הראשון להציג רעיון טוב.

אבל הספר הזה אינו עוסק בפתרונות. הוא עוסק בבעיות. כלומר, בבוסים הגרועים. ככל שמדובר בבוסים האלה, ובוודאי בדומה לכם, גם אני ניסיתי לא פעם להבין איך הבוסים הגרועים שלי חושבים ופועלים, משום שלא הצלחתי להבין מה קורה.

זה הזמן אפוא להתחיל לבחון את הסיבות האפשריות להתנהגות התמוהה של בוסים רבים כל כך. אם כן, בואו נצלול לעולמם המוזר של אנשים שהפכו לבוסים.

מוכנים לקפוץ למים העמוקים?

יופי. קדימה!