איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים סינרגיה ארגונית! – העובדים והמנהלים לא מסתדרים ביניהם? – לקוחות ופרויקטים נופלים בין הכסאות? – […]
הקדמה
סינרגיה ארגונית ממעוף הציפור
קורא יקר,
ספר זה נכתב על מנת לסייע לך לפתח ולשמר את הארגון שלך כארגון מוביל, וכארגון שבו מתקיימים יחסי גומלין איכותיים בכלל וסינרגיה בפרט. באמצעות סינרגיה ארגונית ניתן לשפר את תפוקות הארגון, להפיק את המיטב מתהליך מיזוג או רכישה, להטמיע טכנולוגיות חדשות וחדשניות ולפתח מגוון מוצרים ושירותים בקלות יחסית. במקביל, שביעות הרצון והמוטיבציה של העובדים עולות והקשר של העובדים והמנהלים למקום העבודה מתחזק
סינרגיה נוצרת בין שונים, אך שונות בינאישית מרתיעה אותנו. אנו מעדיפים לעבוד עם הדומים לנו, וזו אחת הסיבות בגינן קשה לנו לייצר סינרגיה.
ספר זה מתאר תפיסה ייחודית, שיש לה: שפה ועולם מושגים ייחודיים משלה שמגדירים אותה; מודל המגדיר את שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין; וכלי עבודה המאפשרים לאבחן ולשפר את החיבור בין הכוחות והמשאבים השונים בארגון. תמצא בו הסברים, תרשימים, דוגמאות, שאלון מיפוי דפוסי יחסי הגומלין ודפים לתרגול.
תקוותי היא שכל אלה יסיעו לך ללמוד את השיטה ולתרגל אותה במציאות הייחודית של הארגון שלך, ולרכוש מיומנות שתאפשר לך להימנע מדפוסי יחסי גומלין שליליים בארגון ולחזק את יחסי הגומלין החיוביים, ובראשם את דפוס הסינרגיה.
למי מיועד הספר
ואיך תפיק את המיטב ממנו?
הספר הזה נכתב עבורך:
הבעלים, חבר הדירקטוריון, השותף או המנהל בארגונים קטנים כגדולים, בכל סקטור ובכל מגזר, המבקש לשפר את התפוקות של הארגון, באמצעות שיפור יחסי הגומלין ויצירת סינרגיה בין חברי הארגון בכלל וחברי ההנהלה בפרט.
מנהל צוות המשימה, צוות האיכות או צוות השיפור בארגון, המבקש לשפר את לכידות הצוות.
איש משאבי האנוש, הפיתוח הארגוני וההדרכה המעוניין להיחשף לשיטות חדשות בעלות ערך מוסף מוכח לארגון.
מה תפיק מהטמעת גישת הסינרגיה בארגון שלך?
גישת הסינרגיה פותחה במטרה לסייע למנהלים לשפר את יחסי הגומלין בארגון שלהם וכתוצאה מכך להביא לשיפור בתפוקות הארגון. השיטה מתמקדת בשיפור יחסי הגומלין בין העובדים, הצוותים, המנהלים, היחידות והתרבויות השונות בארגון ומטפלת בשלוש רמות בארגון: בפרט, ביחידה הארגונית ובארגון כולו.
העבודה בגישת הסינרגיה תאפשר לך: לצמצם דפוסים של יחסי גומלין הרסניים ולחזק דפוסים מועילים; להימנע מקונפליקטים; להפחית בזבוז אנרגיה; לשמר לקוחות ועובדים; להשלים במהירות את פיתוחם של מוצרים חדשים; ובעיקר – לשפר את תפוקות הארגון, הן במדדי המורל ושביעות הרצון של העובדים והן במדדי “השורה התחתונה”, כלומר ברווחים.
עם זאת, אימוץ תפיסת הסינרגיה מחייב שינוי, וככל תהליך שינוי עלול להיתפס על־ידי חלק מעובדי הארגון כמנוגד לאינטרס האישי שלהם. לכן נדרשים חזון לבריאת מציאות חדשה וכן מחויבות מצדך לצורך ביצוע הטמעה מוצלחת.
איך תפיק את המיטב מהספר?
הספר נועד לתת לך רקע על שיטת הסינרגיה ויתרונותיה, אך גם ללוות אותך בביצוע שינויים קונקרטיים מהותיים אצלך בארגון. לכן, בשלב ראשון, מומלץ לקרוא קריאה ראשונית את הספר כולו, ולסמן הערות במקומות אליהם תרצה לחזור.
הספר נבנה במתכונת המדמה, ככל הניתן, תהליך שינוי בארגון:
הפרק הראשון מתאר את עקרונות התפיסה.
הפרק השני מעמיק בהבנת רכיבי התפיסה, מציג את ”מודל F7 – שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין” ואת שאלון האבחון, שאלון הממפה את יחסי גומלין בעבודה ומאפשר להבין אילו דפוסים עליך לחזק ואילו דפוסים עליך לצמצם במציאות הארגונית שלך.
הפרק השלישי עוסק בעקרונות להצלחה בהטמעת הסינרגיה ותיאור מפורט של תהליך העבודה ליישום השינוי הנדרש.
בפרק הרביעי תמצא סקירה של כללים, עצות ושפע דוגמאות שיסייעו לך להוביל שינויים, לתחזק את המבנה הארגוני, לשפר תהליכי עבודה ולהניע את העובדים שלך לרמה הגבוהה ביותר.
לאורך הספר כולו משולבים דפי תרגול שבהם תוכל לכתוב את הערותיך, בהתאם למציאות איתה אתה מתמודד בארגון. אני מעודד אותך לרשום כמה שיותר הערות ורעיונות שעולים בך במהלך הקריאה, מתוך ידיעה שתהליך זה יסייע לך להפוך את הספר לכלי עבודה שימושי ומועיל.
עם זאת, לא די לקרוא את הספר. ההצלחה שלך תלויה ביכולתך ליישם את התהליך בהתאם לנסיבות ולסביבה הארגונית שלך. לשם כך אני ממליץ לך ללמוד היטב את המודל ואת התהליכים המתוארים בספר ולהתאים אותם למציאות הארגונית שלך, לבדוק מה עובד עבורך, להכשיר את העובדים ואת המנהלים בארגון להשתמש בתפיסה ובתהליכים המוצגים, ובעיקר – להתמיד בעשייה, ללמוד מטעויות, לתקן ולשפר.
מהי סינרגיה ארגונית?
סינרגיה מוגדרת כשיתוף פעולה אפקטיבי, פעולה משותפת של שני גורמים או יותר שתוצאותיה גבוהות או טובות יותר מן התוצאות שהיו משיגים אותם גורמים אילו פעלו בנפרד. על פי הגדרה עממית יותר – סינרגיה היא פעולת חיבור מופלאה, כאשר 1+1=3 או במילים פשוטות, השלם הגדול מסך חלקיו.
ספר זה עוסק בסינרגיה ייחודית – סינרגיה ארגונית. אני מוצא שההגדרה הבאה מיטיבה להסביר את מהותה: סינרגיה ארגונית היא דפוס של יחסי גומלין, בתוך הארגון או בין מספר ארגונים שונים, המאפשר בריאת מציאות חדשה על ידי מספר שותפים, כאשר כל אחד מהשותפים לא יכול או לא משתלם לו, משיקולים כלכליים ואחרים, לברוא אותה לבד בעצמו.
לדוגמה – תהליך מיזוג בין שתי סוכנויות ביטוח. לפני המיזוג כל סוכנות התמחתה במוצרים ושירותים שונים, הייחודיים לפלח השוק אליו פנתה. בעקבות המיזוג נוצרה סוכנות ביטוח אחת שהיא One Stop Shop ללקוחות פרטיים וללקוחות עסקיים. המציאות החדשה אפשרה ללקוחות למצוא מענה למגוון צרכים בתחום הביטוח, הכול תחת קורת גג אחת. עבור הארגון החדש, המציאות החדשה אפשרה גישה למאגר לקוחות גדול יותר, ועליה בהכנסות וברווחים, הרבה מעבר ליכולות של שתי סוכנויות הביטוח בנפרד.
דוגמה אחרת היא הסינרגיה הטבעית עליה מבוסס קיומנו האנושי, המתרחשת כאשר גבר ואישה מתאחדים במטרה להקים משפחה ולהביא ילדים לעולם. דוגמה זו ממחישה את הצורך של הצדדים השונים (גבר ואישה) ליצור את המציאות החדשה (ילדים ומשפחה), אך גם את האתגר הכרוך בדיאלוג אינטנסיבי המערב שתי “שפות” שונות.
אחד התחומים שבהם משמעות הסינרגיה הארגונית באה לידי ביטוי באופן ברור הוא תחום שירות הלקוחות. לא מעט ארגונים חוקקים על דגלם את הסיסמה “הלקוח תמיד צודק”, אך לא מצליחים ליישם אותה בשטח. במקרים רבים אם מתעוררת בעיה או מוגשת תלונה, אכן מתבצעת חקירה במטרה לבדוק מי “צודק”.
אבל האמת היא שאין זה משנה מי צודק, הלקוח עדיין יחווה פלישה בעקבות החקירה וחווית השירות שלו לא תהיה טובה (דפוס הפלישה הוא אחד מדפוסי יחסי הגומלין עליהם נרחיב בהמשך הספר). חווית שירות לקוחות איכותית צריכה להתבסס על יצירת סינרגיה עם הלקוח, או במילים אחרות “מוטב להיות חכם ולא צודק”, כדי לקדם חוויית לקוח טובה.
סינרגיה מאפשרת יציאה מדפוס חשיבה של “או–או” (אנחנו או הם) המאפיין את התרבות המערבית, ומעבר לדפוס חשיבה של “גם וגם”, המאפיין תרבויות שונות במזרח. סינרגיה היא אומנות המיזוג בין הפכים, בין הצורך לשמר ובין הצורך לשנות. בהיותה מבוססת על גישה של “הגדלת העוגה” או כמו שאני אוהב לקרוא לזה – “אפיית עוגות נוספות”, היא אינה מניחה שרווח של האחד הוא בהכרח הפסד של האחר.
במושגי תורת המשחקים סינרגיה היא דוגמה למשחק שאינו “משחק סכום אפס” (מצב שבו הרווח של צד אחד מאוזן על ידי הפסדו של הצד האחר, כך שסכום הרווח וההפסד של כל הצדדים הוא אפס) אלא ההפך, חשיבה סינרגטית מאפשרת לארגון לבצע בו־זמנית תהליכים שלכאורה סותרים זה את זה כגון: ריכוז–ביזור; בידול–כילול; שיפור איכות–הורדת מחירים ועוד. נרחיב על כך בפרק מס. 4 – בסעיף ‘כלים ותהליכים לחיזוק תהליך יצירת הסינרגיה’.
אומנות המיזוג בין הפכים מאפשרת היצמדות לערכי הליבה של הארגון והצבת יעדים נועזים יותר כגון שימור ושינוי, או כפי שג’יימס קולינס הגדיר זאת, זו “חשיבה מהמעלה השנייה” המייצרת את גלגל התנופה – מטוב למצוין.
יישום גישת הסינרגיה אפשרית בשני ממדים, ממד הכלה ואפשור או ממד כפייה ואילוץ. בממד הראשון סינרגיה ארגונית מתבצעת באמצעות הכלת השונה תוך תרגול גבולות עבודה גמישים (פתיחות, קשב, אמפטיה או ויתור על אגו). לדוגמה – הנהלה המחליטה לשפר את הסינרגיה בין חבריה, יכולה לעשות זאת בתהליך של הכרת העולם התפקודי והאישי של כל חבר הנהלה, דרך פעילות פנאי משותפת וכו’.
בממד השני סינרגיה ארגונית מעודדת חתירה לשיתוף פעולה סינרגטי מתוך אמונה, ובמקרים פחות מוצלחים תחת איום, כי עדיף לשתף פעולה עם אדם או עם תהליך מסוים, גם אם הוא שונה ממני ואני מתקשה להכיל אותו (אין לי כימיה איתו, אני חושש מהתהליך וכו’).
הדוגמה השגרתית לממד זה היא מיזוג או רכישה. עובדים רבים ימצאו את עצמם בסיטואציה שבה הם נאלצים לעבוד בשיתוף פעולה ולברוא מציאות חדשה, אף אם אינם מכילים את השונה ומתייחסים אליו כאיום. כלומר אני משתף איתך פעולה על מנת לברוא מציאות חדשה, אף על פי שאין כימיה ביננו, אולי אני אפילו מאוים ממך, ואני מתקשה להכיל את התנהגותך. אולם אני עושה זאת כיוון שאני מאמין שפעילות זו תביא לי תועלת.
בתהליך הטמעת גישת הסינרגיה המתואר בספר זה התייחסתי בעיקר לממד הראשון, הכלת השונה תוך תרגול גבולות עבודה גמישים, משום שזהו הממד הנכון לפעילות סינרגטית אמתית. עם זאת ניתן להשתמש בממד השני לפחות לזמן קצר, עד ליצירת שינוי בתרבות הארגונית והניהולית של הארגון והפיכתו לארגון מכיל, לומד ומאפשר.
בשנים האחרונות התפתח המושג של ארגונים כאורדיים (Chaordic Organizations) המתאר ארגונים שבהם מתקיימים זה בצד זה סדר וכאוס, למרות הקוטביות ביניהם. בדיוק כפי שמצבי קוטביות מתקיימים יחדיו באיזון בטבע (יום–לילה, קר–חם, טורף–נטרף), כך גם ארגונים הנמצאים בלבו של מעבר ממלחמת הכול בכל למציאות של שיתוף בין ארגונים (גם אם מדובר במתחרים) ושיתוף עם הסביבה (כולל האקולוגית), מצליחים לשמור על שיווי המשקל שלהם.
גישות רוחניות שונות, מכל קשת הדתות, מלמדות על כוח אחד שהוא אחדות הניגודים, ישות אלוהית העומדת מעל הטבע. ובכן גישת הסינרגיה מאפשרת את אחדות הניגודים ברמת הארגון למרות הקושי ביישומה, הנובע מהטבע האנושי לעודד תחרות ולפעול מתוך שיקולים פוליטיים או מתוך שיקולי אגו.
תפיסת הסינרגיה התפתחה במקביל לגישות פוסט־מודרניות אחרות ובהן – מנהיגות משתפת וחוכמת ההמונים, המדגישות את ההנחה שהקבוצה תמיד תהיה חכמה יותר מכל הפרטים המרכיבים אותה. בכך מתמקדות גישות אלה בשיפור יחסי הגומלין בין הרכיבים, ולאו דווקא בשיפור הרכיבים עצמם.
פרדוקס הסינרגיה – אם כל כך נכון לעבוד בסינרגיה, למה כל כך קשה ליישם אותה?
יצירה סינרגטית, כפי שהגדרנו אותה, היא בריאה חדשה. יצירה של משהו שלא היה קודם לכן. במקרים רבים, יש לנו נטייה לשמר את הסדר הקיים ולהקשיח את הגבולות אם משהו מאיים עליהם, במיוחד אם מדובר במשהו שלא נמצא בשליטתנו המלאה, או מצב שנכפה עלינו, כגון פיטורי עובדים, מיזוג וכו’).
כלומר, אם באופן מפתיע אני מקבל הודעה שהארגון נקנה על ידי ארגון אחר או שעומד להיות מיזוג, ואני כעת צריך לעבוד בצורה סינרגטית עם אנשים שאני לא מכיר, אולי אף אאלץ לעבוד עם מתחרים לשעבר, אני ארגיש מאוד מאוים. לא משנה באיזה תפקיד אני מחזיק, בכיר או זוטר.
ברמה האישית עולות בי שאלות כמו: האם אמשיך לעבוד בארגון לאחר השלמת התהליך? האם אשאר באותו מעמד? ואם כן, אולי אהיה כפוף מעכשיו למישהו אחר, חדש? יכול להיות שלפני המיזוג הייתי כפוף ישירות למנכ”ל ומעתה והלאה אהיה כפוף לסמנכ”ל וכדומה.
העובדים בארגון יודעים שהשאלות הללו נשארות פתוחות, גם אם הן נענות באופן מסוים בתחילת התהליך, שהרי אין לדעת מה יוליד יום כאשר מבצעים שינוי כה מהותי.
כל שינוי שמתרחש בארגון מאיים על הסדר הקיים, אפילו אם מדובר על מינוי זמני לתפקיד ראש צוות.
התנהלות סינרגטית מחייבת, במקרים רבים, יציאה מאזור הנוחות, ולכן היא מעוררת התנגדויות רבות. במציאות כזו, הנטייה הטבעית שלנו היא להקשיח את הגבולות, להתבצר בעמדה שלנו ולהעדיף אינטרסים אישיים על פני אינטרסים של היחידה או של הארגון השלם. כאן נכנסים גם מאפיינים אישיותיים, למשל אנשים שמרנים, חרדתיים או כאלה המונעים מתוך שיקולי אגו – ייטו פחות לשתף פעולה ויתקשו להגמיש את הגבולות או ליצור תקשורת איכותית הנדרשת לצורך יצירת סינרגיה (נרחיב על כך בפרק מס. 2).
אם כן יצירה סינרגטית מחייבת אותנו להגמיש את הגבולות, לפרוץ את המבנה הארגוני ולהשתמש בכל המשאבים האפשריים. הפתרון לבעיה ולאתגר טמון ביצירת חזון מלהיב עבור כל החברים בארגון. על המנהיג, גם אם הוא נושא תפקיד זוטר יחסית, להראות לאנשיו שהמצב החדש לא מאיים על האינטרסים שלהם, אלא דווקא שומר ומגן עליהם.
לדוגמה, אם ארגון מסוים נמצא על סף קריסה והוא נרכש על ידי ארגון אחר, הרי תהליך הרכישה מבטיח לעובדים כי מקום העבודה שלהם נשמר. חלקם אולי יזכו לקידום או לתפקיד חדש. אם העובדים יאמינו שאפשרות כזו קיימת עבורם, הם יהיו מוכנים לשים את האינטרסים שלהם בצד ולבחון את המצב מנקודת מבט שונה. הם יהיו מוכנים לקבל את המחיר של שלב המעבר מתוך הבנה שהוא מגלם בתוכו אפשרויות לעתיד טוב יותר.
זה מצב שלא קל להשיגו. גם אם חזון ומנהיגות קיימים, הם אינם מספיקים. על הארגון להפגין אורך רוח ומוכנות להשקיע אנרגיה רבה בטיפול בקונפליקטים שבוודאי יעלו, ובשיווק בלתי פוסק של השינוי, והדגשת התועלות שהוא טומן בחובו. אין הכוונה לתאר את המצב בצבעים ורודים, אלא להתייחס למצב לאשורו ועם זאת להדגיש את היתרונות שהוא עשוי להביא.
אחת הדרכים להתגבר על הקושי ביצירת סינרגיה ברמת הפרט, היא לנסות וליהנות מהדרך עצמה. התפוקות והמטרות חשובות מאוד, אך אם נחווה את הדרך כמהנה, יהיה לנו קל יותר להגיע אל המטרות הללו.
פרדוקס הסינרגיה הוא אחת הסיבות לכך, שנכון לערב יועץ מקצועי שיעזור למנהיג לשווק ולבצע את השינוי. מניסיוני, במקרים שבהם הצלחתי לייצר סינרגיה עם המנכ”ל או עם המנהל הבכיר שעבדתי איתו, ההצלחה הזו הקרינה הלאה, השפיעה על שאר העובדים בארגון ואפשרה לנו להטמיע את התהליך טוב יותר.
כיצד הגעתי לעסוק ביצירת סינרגיה
ולמה נכתב ספר זה?
רגע לפני שאתה קופץ למים אני רוצה לספר לך את הסיפור האישי שלי, מאז שהתחלתי לעסוק בתחום יחסי הגומלין ועד שקיבלתי את ההחלטה לכתוב ספר זה.
בשנת 1982 יצאתי לחופשה משירותי כאיש קבע, במטרה לכתוב את עבודת הדוקטורט שלי, שעסקה בניהול יחידות ביצוע עצמאיות בארגונים, נושא שהיה אז חדשני למדי. באותה תקופה לא ידעתי שעבודת הדוקטורט הזו תתווה את דרכי המקצועית כיועץ ארגוני ותפתח בפניי דלת להתמחות בתחום יחסי הגומלין.
במסגרת אותה עבודה ביצעתי מחקר שדה מקיף בשלושה ארגונים שונים מאוד זה מזה, שחלקו מכנה משותף אחד בלבד: כל אחד מהארגונים עמד בפני הטמעת שינוי כלל ארגוני המערב יחידות ביצוע עצמאיות בארגון. הארגונים היו: קונצרן עסקי – שעבר לנהל את מפעליו כמרכזי רווח אוטונומיים; צה”ל – שבו נבדקו יחסי הגומלין ודפוסי הניהול בין אגף כוח אדם לבין החילות השונים עקב הכנסת שינויים במערך התגמול של הנגדים; ורשת עמל – שם נבדקו יחסי הגומלין בין בתי הספר להנהלת הרשת, בתקופה שבה הואצלו סמכויות למנהלי בתי הספר השונים.
על אף השוני הגדול בין הארגונים ואולי דווקא בזכותו, למדתי על חשיבותם של יחסי הגומלין בכל ארגון, בעיקר בין המטה לבין השטח, וגם על הקושי לקיים מערכת יחסים איכותית, אם לא לומר סינרגטית בארגון.
בשנת 1996, התחלתי לעבוד כיועץ אסטרטגי של ארגון נשות הדסה בישראל. באותה תקופה אפשר היה לזהות בארגון הדסה שתי קבוצות משתי תרבויות שונות.
קבוצה אחת של נשים דוברות אנגלית, מתנדבות שעלו מארצות־הברית וביקשו להמשיך ולהתנדב בארגון, בעיקר בתחום גיוס הכספים. והקבוצה השנייה כללה נשים דוברות עברית, מתנדבות ישראליות, שביקשו לתרום לקהילה, להתנדב ולהיות מעורבות במתרחש בשטח.
אחד הקשיים שחוותה הנהלת הארגון באותה תקופה היה יצירת חיבור בין שתי הקבוצות והתרבויות השונות. היה ברור שהארגון חייב “זריקת סינרגיה”, חיבור שיעזור להם לפתור את הקונפליקט הבין־תרבותי ויאפשר עשייה פורייה.
ואומנם במטרה להביא את הארגון למצב סינרגטי ביצענו תהליך אינטנסיבי בשלוש רמות: ברמת המתנדבות בקבוצה – העברנו סדנאות בכל אזור גיאוגרפי, לשתי התרבויות; ברמת ראשי הקבוצות וההנהלה – העברנו קורס נאמנות סינרגיה, קורס שעסק בהפצה ושימור תורת הסינרגיה בארגון; וברמת ההנהלה הארצית – פעלנו לשיפור תהליכי העבודה וחיזוק דפוסי הסינרגיה שנוצרו. תהליך ייעוצי זה היווה את הבסיס לפיתוח מודל “שבעת יחסי הגומלין” העומד בליבה של גישת הסינרגיה, ויוצג בפרק מס. 2.
מאז עסקתי בגישת הסינרגיה בשני ערוצים מקבילים שנשענו זה על זה – ביצוע עשרות פרויקטים בהיקפים שונים ובמגזרים מגוונים, ופיתוח תפיסת הסינרגיה וכלי העבודה התומכים בהטמעתה. חוויתי אישית את המעבר מתרבות ניהולית ארגונית שבה הדגש הושם על התמחות היחיד (טאלנטים) כגורם להצלחה, לתרבות ארגונית ניהולית המאופיינת בשיתוף פעולה סינרגטי ובבריאת מציאות שמובילה פעם אחר פעם להישגים חדשים.
בעשרים השנים האחרונות עבדתי עם מאות סטודנטים ועם עשרות מנהלים, ארגונים ופרויקטים ופעמים רבות מדי שמעתי משפטים המעידים על חוסר סינרגיה, כגון…
“מקום העבודה יכול היה להיות כייפי אילמלא משה היה…” (בכל ארגון יש “משה”, אתה מוזמן להחליף את השם… בשמו של “משה” שלכם).
“אני מרגיש שכיר בארגון שלי. זה ודאי לא מוסיף למוטיבציה שלי” (מדברי שותף בארגון בתחום הפיננסי).
“אני לא יודע היכן עובר הגבול בין התפקיד שלי לתפקידו של משה” (אולי אתה מעדיף חדווה?).
“כמה שלא מסבירים לו – הוא לא עושה את העבודה כמו שצריך. אני חייב לעשות את העבודה במקומו” (מדברי סמנכ”ל בקונצרן תעשייתי שפלש לתפקיד אחד מנהלי המפעלים).
“אני משאיר לו הודעות – והמנוול לא חוזר אלי” (תסכים שזה קורה בכל ארגון).
“הטיפול בלקוח נופל בין הכסאות” (מדברי אנשי מכירות במפעל תעשייתי שנרכש על ידי מפעל אחר, ומיזוג שתי מערכות המכירות לא צלח).
“עובדי המכירות לא מבינים את האילוצים שלנו” (מדברי מנהל ייצור בחברה בתחום המיקרו־גל).
“אנשי המיחשוב ממציאים תוכנות שרק גורמות ליותר לחץ” (מדברי לקוחות ועובדים במספר ארגונים שחוו פלישה וחוסר סינרגיה בין מערכות המידע לבינם).
לעומת זאת, בסיום תהליך עבודתי בארגונים או בסיום סדנאות שהעברתי שמעתי משפטים אחרים. אצטט משפט אחד אופייני ששמעתי מפי יורם שיפר, מנכ”ל משותף ב”זיו שיפר ושות’” – משרד רואי חשבון שליוויתי בעקבות תהליך מיזוג:
“העבודה אתך סייעה לנו להבין מהם דפוסי הפעולה ההרסניים שבהם פעלנו ולכוון את הכוחות של כלל השותפים והעובדים במשרד ליצירת סינרגיה ארגונית. בזכותך, שיתוף הפעולה בין שני המשרדים ושתי התרבויות הארגוניות השתפר והרווחים בהתאם”.
עם הזמן הבנתי שלימוד דפוסי יחסי הגומלין בארגון באמת עוזר לשפר אותם, ולכן החלטתי לשתף כמה שיותר מנהלים ויועצים בידע שצברתי. החלטה זו התחזקה בשנת 2011. בשנה זו עברתי ניתוח שיגרתי שהסתבך ועד סוף 2013 ביליתי בבתי חולים, בניתוחים ואשפוזים חוזרים ונשנים, ולא פעם הגעתי למצב של סכנת חיים.
זה היה המסע שלי ובו קיבלתי מספר החלטות מהותיות בנוגע לחיי. ראשית, קיבלתי את ההחלטה החשובה מכל שאינני מוכן להיכנע למחלה. ולא רק זאת, אלא שאני אתגבר ואברא את עצמי מחדש כך שאוכל לתרום לקהילה באופן הטוב ביותר, מכישוריי ומיכולותיי.
ואחת הדרכים שלי לעשות זאת היא באמצעות כתיבת הספר הזה.
מאחל לך קריאה מהנה ובריאת מציאות חדשה בארגון שלך.
אין עדיין תגובות