"שנות הצמיחה המדהימות של EMC לימדו את כולנו רבות. אחת מהבעיות החבויות בחברות הצומחות בקצב מסחרר הוא החוסר במנהלים מנוסים […]
1
הטבח
חבריי מכירים אותי כמבשלת. אני אוהבת לבשל עד כדי כך שזה הפך להיות תכונה המציינת אותי ברבים. פעם, בשעת הקוקטייל באחד הכנסים, עם מאות אנשי עסקים בקהל, אחד המנהלים הבכירים – עמית שלי – הציג אותי בפני חוג מכריו. הם עמדו בעיגול ופטפטו, איש איש וכוס השמפניה שלו, כנהוג. התקדמתי לעברם בצעד מאופק – הרי אני לא מהמצטיינים כשמדובר ב־small talk – ובכל זאת ציפיתי שהוא יציג אותי בפניהם בעזרת תקציר ביוגרפי קטן, התואר המקצועי שלי, נקודות מעניינות לציון, ואולי אפילו אנקדוטה קטנה לקישוט. אבל זה לגמרי לא היה מה שהוא בחר לעשות. "אני רוצה להכיר לכם את העמיתה שלי וחברתי", הוא פנה אליהם, "ואתם חייבים לדעת – היא יודעת לבשל!"
בו במקום הבנתי שהפינוקים הקולינריים שאני מעניקה לחבריי חשובים להם הרבה יותר מהישגי המקצועיים, ובוודאי יותר מרשימים אותם.
הארוחה השנתית שלי היא אירוע חברתי לחבריי הקרובים, ועבורי היא הרפתקה של יצירתיות בבישול וארגון חגיגי. הארוחות האלה הן שש שעות של טעימות מגוונות והרגשה של "ביחד". בערך חודשיים מראש אני קובעת את התאריך ומתחילה לתכנן את "נעימת הנושא" של היצירה. דרך החוויה הקולינרית אני אוהבת לספר על המאכלים שפגשתי בטיול שעשיתי בעולם זמן מה לפני כן. וכך מופיעים אצלי על השולחן בערב אחד כעשרים מטעמים שונים – Tlayuda מדוכן שוק ב־Oaxaca בדרום מקסיקו או מרק Tapado ממטבחה של משפחה צנועה לחופי הנהר ב־Livingston בגוואטמלה – שאכלתי שם עם "חלה" בטעם קוקוס, נתחי בשר Secreto המוגשים באיים הקנאריים ישר מהגריל עם Mojo Picante. את כל אלה אני ממירה לגרסת גורמה – מהודר ומעודן.
באכילה ארוכה שכזאת, כל מאכל והיין המתאים לו, אני חייבת להיזהר עם הבחירות לתפריט – המנות צריכות להיות קלות, מאוזנות, וקטנות – כל אחת מגרה את החושים והרצון לטעום עוד.
ככה מתמיד הייתי ועדיין אני רצינית בענייני אוכל. המטבח הצרפתי היה האהבה הראשונה שלי. בזמנים ההם אוכל צרפתי נחשב אצלנו לאקזוטי – הוא היה מעודן, ורחוק מאוד מהטעמים הגלותיים שהכרנו. מנות צרפתיות היו תמיד הצלחה גדולה אצל אורחיי. אבל ספר הבישול הצרפתי היה קצת אתגרי. בכל פעם שאחת התמונות פיתתה אותי, נתקלתי במתכון מורכב, עם המון צעדים ומונחים שלא הכרתי, עד כדי כך שוויתרתי מראש. לא נכשלתי בביצוע, פשוט ויתרתי על המטרה. הרף היה גבוה מדי. בינתיים כבר התגברתי על הסודות של המטבח הצרפתי, אבל עדיין יש לי ערגה דומה כלפי המטבח היפני. הוא כל כך מפתה על השולחן במסעדה, אבל נשאר אצלי מסתורי ובלתי נגיש במטבח, עדיין.
במסע החיים המתמשך לשפר את טכניקות הבישול ולהדהים את חבריי בכל פעם מחדש – ממש כמו סידהרתא המחפש את הנירוואנה – מצאתי לעצמי לאורך הדרך אב ומורה דרך – מגזין הבישול של דונה היי. כתב העת הזה הוא מתנת אוסטרליה לבני דודיהם בחצי הכדור הצפוני, וחבל שהמתנה עדיין לא הגיעה לתעודתה. המגזין הזה כל כך משמעותי עבורי, שאפשר לומר שפיתחתי מערכת יחסים איתו – בשבילי הוא ממש אנושי. טעימה אחר טעימה, אוצר המושגים שלי צומח, מגוון הטעמים מתעשר, וחוכמתו המופלגת מעצימה אותי בכל קיצורי הדרך האפשריים.
סוף סוף מצאתי מקור לגיוון, עם תרומות גלובליות, מדויק וברור, ו… אפשרי. עכשיו אני יכולה להיות יותר שלווה ונינוחה לקראת כל מתקפה של הארוחה השנתית.
בכל שנות הבישול האלה למדתי דבר חשוב, והוא שבישול נעלה הוא אומנות ביד אומן שגדלה עם ניסיון, ולא אומנות של שאר רוח.
2
המנהל
ניהול ומנהיגות אף הם צורות של אומנות – יש לפתח שליטה מלאה בכלים, בשיטות, במרכיבים ובטכניקות, עד לנקודה שבה האומנות הופכת לחלק מהטבע של המנהל, ממש כמו בישול לטבח.
הבה ונבחן דוגמה מצוינת מן הספר The Checklist Manifesto כפי שמספר Atul Gawande, המנתח המפורסם מבית הספר לרפואה שבהרווארד בבוסטון. בספרו הוא מציע שיטות שמקורן מניסיונו וממחקריו: איך להקטין שגיאות וטעויות, לשפר בטיחות ולהגדיל את היעילות במחלקות הניתוח של בתי חולים – מטרה נעלה לכשעצמה, ומסקנות עם השלכות המתאימות לכל ארגון ולכל שטח מקצועי. הציר המרכזי של סיפורו הוא פשוט. בתקופה ששימש כרופא הראשי של מדינת מסצ'וסטס (Surgeon General), מחקרים הראו ששישה אחוזים מהחולים במחלקות הניתוח של בתי חולים נדבקים בזיהומים בזמן שהותם במחלקה, ושאין קשר בין רמת התנאים הכללית של בית החולים לבין הסטטיסיקה המבישה הזאת – בתי חולים בבוסטון העשירה הראו תוצאות דומות לאלה שנמצאו בבתי חולים בהודו. הסיבה העיקרית לשרשרת הפעולות המובילה לזיהומים היא כדלהלן: האווירה במחלקת הניתוח של בתי החולים היא כל כך לחוצה שהצוות הרפואי באופן קבוע עושה טעויות במעקב אחרי נהלי עבודה סטנדרטיים המגנים על החולה, וכך נפתחת ההזדמנות לחיידקים לזהם. ברור שהבעיה נובעת מחולשת המערכת, ולא מחוסר דיוק בביצוע פעולה מסויימת.
השיטה שהוא מציע להתגבר על הבעיה המערכתית נראית פשטנית, לכאורה, אבל, כפי שהוא חקר ולמד גם משטחים אחרים, הסתבר שהיא מאוד אפקטיבית למערכת חדרי הניתוח בבתי חולים. רשימת בידוק (checklist) המופעלת בקפדנות ובאופן שגרתי, מורידה באופן משמעותי את רמת טעויות האנוש ועוצרת את המגמה השלילית של סטטיסטיקות הזיהום. במאמציו לבנות את רשימות הבידוק הנכונות, כפי שהוא מספר בספרו, הוא מצא שתכנון נכון של הרשימות האלה אינו משימה פשוטה. להיפך, מה שנראה מיידי ופשוט לכאורה, מצריך ידע וניסיון – אומנות תכנון רשימות בידוק.
פרופסור Gawande מתאר שלמרות שהממצאים הראו תוצאות חיוביות מובהקות להפעלת רשימות הבידוק, האתגר העיקרי להפעלת השיטה היה להתגבר על ההתנגדות של הרופאים המנתחים. הם, הרואים את עצמם כמקצוענים מנוסים ובטוחים – בכירי המערכת הרפואית – הראו קושי להסכים לתהליך פשטני שכזה. הצוות התומך, אחים ואחיות, היו הרבה יותר פתוחים לשינוי.
כך גם בפרקטיקה שלי, אני פוגשת מנהלים ומובילים הבטוחים באופן כללי בנסיונם וב"ארגז הכלים" שלהם. אחרי הכול, עצם העובדה שהם ממלאים את המשרה הבכירה נותנת להם מספיק תמיכה לתחושת הביטחון הזאת. אבל, מכיוון שהייתי שם בעצמי, בלא מעט משרות ניהוליות, גם בדרג ביניים וגם בבכירות, אני יודעת מניסיון שמתחת למעטפת הביטחון העצמי יש מידה רבה של חוסר נוחיות – ככל שהמשרה יותר בכירה, כך מתחזקות התחושות של חוסר הביטחון והבדידות. מחד, מידה מסויימת של פארנויה בוודאי אינה מזיקה, ולהיפך, היא עוזרת לשמור על איזון יותר נכון – רבים לפני המליצו על כך. מאידך, מדוע נוהגים המנהלים להציג כלפי חוץ עודף של ביטחון עצמי – את התופעה הזאת אני באה לבחון.
בראיונות עם מנהלים אני מוצאת בדרך כלל שהם בתחושה שלפחות שמונים אחוז מתחום אחריותם נמצא תחת שליטה טובה, הביצועים אפקטיביים ויעילים. נראה שהם מוכנים לחיות בשלום עם התחושה שעשרים אחוז מתפקידם דורש הגדרה מחדש. רוב המנהלים הנמצאים בתפקידם מזה זמן חיים בנוחות הזאת של 20-80, שמונים אחוז בשליטה, ועשרים אחוז פחות בשליטה.
בנקודה הזאת אני מנסה לערער קצת את הנוחות הזאת. אני רואה עסקים וסביבות ארגוניות שמשתנים במהירות רבה מאוד. בציטוט מאנדי גרוב, היו"ר האגדי של אינטל:
Leaders have to act more quickly today – the pressure comes much faster.
המילים שלו נאמרו כבר אז, בזמן כהונתו, והיום הן נכונות שבעתיים. אנו רואים כל הזמן מהפכים בסביבות התחרותיות, ושינויים דרמתיים בציפיות ובדרישות של המשקיעים. בכל מקום ישנם חוסרים בכוח אדם מיומן. חברות רבות אינן "סגורות" על תיק המוצרים והשירותים שלהם, או על תחום ההיתכנות של המוצרים האלה. הגדרות מוצרים ושירותים ושווקי היעד נמצאים תמיד בתהליך שינוי, שלא נזכיר את הטכנולוגיות החדשות המוציאות לגמלאות בקצב מתגבר טכנולוגיות שעדיין לא התבגרו.
מנהלים, במיוחד אלה שעוסקים בביצוע היומיומי ברמות הביניים, מתמחים בביצוע משימות, אבל בתנאים המשתנים כל הזמן, המבנים הארגוניים והגדרות התפקידים של המנהלים כל כך לא יציבים, שהתרומה של הקבוצות בהובלתם בוודאי אינה הטובה ביותר שיכולה להיות. מה שנראה לכאורה יציב ובשליטה – חלק השמונים אחוז מתפקיד המנהל – נמצא לעיתים במצוקה הדורשת הערכה עמוקה מחדש של כל האספקטים הניהוליים. עומס עבודה וחלוקתו, עדיפויות, כוח אדם ותהליכים פנימיים ובין מחלקתיים, צריכים לעבור הערכות ותיקונים בכל הרמות, ולא פעם אחת, כי אם מעת לעת באופן שגרתי.
מדוע, אם כן, למרות שאנחנו שוכרים לתפקידים ניהוליים אנשים משכילים ומנוסים, אנשים עם הנעה פנימית ורצון להצלחה, אין אנו מקבלים בתמורה ניהול אופטימלי? הבעיה רווחת ומוכרת היטב – מנהלים בכירים תמיד מדווחים על החולשות והביצועים הלא מספקים של שדרות הניהול הנמוכות בארגונם, ובו זמנית, כמובן, נמנעים מהערכה אישית שלהם עצמם.
רוב קורות החיים שאני סוקרת מראים באופן ברור שמנהלים עוברים תפקידים הרבה יותר מהר ממה שהיה נהוג בעבר הלא רחוק, בתוך החברה שלהם או במעבר בין חברות. מנהל זוטר שהצטיין באספקט כלשהו של תפקידו, הדרוש במקום אחר בארגון, יוקפץ לתפקיד חדש, בדרך כלל עם קידום, מבלי שההתאמה לשאר האספקטים של התפקיד החדש נבחנה כראוי. פרויקט מוצלח אחד יכול להוביל את ה"גיבור" שלו למשרה ניהולית כהרף עין. במבט מעל, המינויים האלה חפוזים. אך גם במבט מלמטה, הציפיות לקידום של עובדים טובים אף הן אגרסיביות מדי – הם רוצים לזוז מהר למעלה, לא "לבזבז את זמנם".
בתקופות קצרות כל כך של כהונה במשרה כלשהי, אי אפשר ללמוד את תפקיד המנהל עד לרמה של אומן המיומן בטיפול במצבים מורכבים, שינויים וקשיים, בעוד היחידה שבניהולו ממצה את הפוטנציאל שלה לטובת העסק. אנו רואים בעיקר ביצועים תת־אופטימליים, ובכל זאת המנהלים ממשיכים להתקדם כאילו הם כבר מיצו את יכולתם והצטיינו בתפקידם הנוכחי. הם זזים מהר, ובכך מפסידים את ההזדמנות היקרה ללמוד איך לעשות תפקיד כזה כהלכה – כמו שהיה נהוג פעם. השפים העסקיים של היום אינם שגורים במיומנויות בסיסיות של חיתוך, קיצוץ, ערבוב, יצירת קרמלים ואמולסיות, ועדיין מצופה מהם לעשות סופלה ולנצח בתחרות איירון-שף.
בראיונות, כשאני מבקשת ממנהלים לתאר לי את תפקידם – שאלה פשוטה וישירה – הם מתקשים בכך, ועונים בדרך כלל בהכללות. נדיר, אם בכלל, שאני פוגשת מנהל שיכול לתאר בפשטות את כל האספקטים של תפקידו. וכשאני מסייעת במשימה, על ידי סקירה של כל הממשקים של התפקיד, והצרכים של כל אחד מהם, הביטחון העצמי קצת מתערער. כבר בראיון, המנהל מפתח תובנות עמוקות ורחבות יותר מאלה שהכיר בהן עד כה.
תחושת הנוחות 20-80 בין החלק של התפקיד המנוהל לכאורה לפי הצורך האמיתי לבין החלק הדורש רוויזיה אינה תואמת את המציאות. ברוב המקרים חלק השמונים אחוז דורש ניתוח וחידוד בהגדרות לפני שאפשר להכריז עליו כחלק עיקרי יציב ומוכן לתהליך מחזורי של הערכה ושיפורים שגרתיים. רק כאשר עיקר התפקיד מוצק דיו, יכול המנהל להתפנות לשאר, אותו חלק הדורש יצירתיות, אומנות והשראה.
לעולם אסור למנהל להרגיש נינוח בתפקידו. להיפך, כמנהל יחידה או ארגון עליך להעריך ולשאול באופן מחזורי את השאלות החשובות הבאות:
האם תרומתנו למטרות העסק היא הטובה ביותר?
האם המורל בקבוצה גבוה?
האם כולם עובדים ביחד כצוות להשגת התוצאות הטובות ביותר?
האם אנחנו ממוקדים נכון?
האם יחידות אחרות בארגון נותנות לנו את הדרוש להצלחתנו?
האם אנחנו מקבלים זאת בצורה האופטימלית עבורנו?
האם אנחנו נותנים ליחידות אחרות את הדרוש להן להצלחתן?
האם אנחנו מוסרים זאת בצורה האופטימלית עבורן?
באיזו מידה אנו מחוברים ללקוחות?
האם אנחנו מבינים איך יתפתחו צרכי הלקוחות לאורך זמן?
האם אנחנו יודעים את פרטי צורכי העתיד?
כמה מהעבודה שאנחנו עושים היא חזרתית ואולי מיותרת?
האם אנחנו מאזנים נכון בין הצרכים הנוכחיים לבין העתידיים?
האם אנחנו מספקים רמת שירות נכונה ללקוחות הפנימיים והחיצוניים?
מעל לכול, מכונת השיפורים צריכה לעבוד בהתמדה כדי שלא ניפול לשגרה שמתאר כל כך יפה הפתגם של רבינדרנת טאגור:
The clear stream of reason has not lost its way into the dreary deserts of dead habit.
ההיגיון הצרוף לא איבד את דרכו אל עבר המדבר השחון של הרגלי העבר.
תמצית תפקידו של המנהל מעוגנת בשאלות האלה. אם אתה עדיין נמצא בתחושת נוחות שהכול בסדר – לפחות שמונים אחוז אופטימלי ובשליטה טובה – אציע לך להשתמש בשאלות האלה בשיחות עם הממשקים של תפקידך: לקוחות, עובדים, שותפים וספקים. שאל וּודא שהתמונה המצטיירת מזוויות הראייה שלהם אינה שונה באופן מהותי. לדוגמה, אם אתה מוביל את ציר השיווק בארגון, יש לוודא שהחומרים שהקבוצה שלך מייצרת לטובת גוף המכירות – מיצוב המוצרים, תכני אתר אינטרנט, מצגות – הם תוכן איכותי שאנשי המכירות צריכים ומשתמשים בו. במקרים רבים התכנים עונים לדרישות והנחיות של הדרג הבכיר בארגון, אבל האם זה גם מתאים למציאות בקו החזית, בידיו של איש המכירות? האם התכנים נוחים לשינויים שהצוות בשטח צריך לעשות כדי להתאים את התכנים למקרים הספציפיים שלהם? לצערי, אני רואה אנשי מכירות המבלים שעות ארוכות בהתאמת מצגות לצרכים שלהם, במקום להקדיש את הזמן היקר הזה לשיחות עם לקוחות פוטנציאליים. משני הצדדים, שיווק ומכירות, אנשים עוקבים אחרי ההוראות שלהם, אבל התוצאה היא בזבוז זמן יקר הנובע מחוסר תיאום בין ספק שירות ללקוח (הפנימי) שלו. השאלות שהוצגו קודם יחשפו מיד בעיה מוכרת זו.
ספר זה הוא האוסף שלי של מתכונים, רשימות בידוק וגישות לטיפול במצבים ניהוליים ובעיות. השתמש בו ותרגיש הרבה יותר נינוח עם חלק השמונים אחוז של תפקידך. המיומנויות והשיטות מותאמים למציאות של ימינו המשתנה תדירות, הטכניקות מעודכנות לכלים הניהוליים המצויים ולצרכים של הדורות העכשוויים של מנהלים ועובדים. אני מרכיבה ומעדכנת את האוסף, משתמשת בכלים ומלמדת אותם כבר שלושים שנה, בסוגים שונים של עסקים, תעשיות וארגונים. אין כאן פריצות דרך או תיאוריות מהפכניות. להיפך, כאן תמצא מתכונים אלגנטיים ישימים, ותבין מדוע הם עובדים.
תוך קריאת הספר נעבוד ביחד – אתה הקורא, ואני – על טכניקות עבור משימות גדולות וקטנות. נעקוב אחרי תהליך של בניית אסטרטגיה ואיך לשמור עליה מעודכנת לאורך זמן. נבחן את השיקולים החשובים בהחלטות על מבנים ארגוניים, ואיך ומתי לארגן מחדש. כמו כן נעבוד על משימות קטנות יותר, כמו איך לבנות תוכנית ולעבוד לפיה, איך לקבוע מטרות, לראיין מועמדים, לחלק משימות, ואפילו איך לכתוב אימייל בצורה אפקטיבית וחסכונית בזמן.
"המתכונים" שהרכבתי פשוטים, עם מספר מצומצם של צעדים ככל שאפשר. יש, כמובן, להתאים אותם לכל מצב, אבל המאמץ כדאי, הוא יהפוך את הארגון ליותר אפקטיבי ויותר יעיל, כלומר, הארגון ייצר את התוצאות המצופות ממנו, והתפוקה תגדל בעזרת חסכונות בעומס מיותר ובזבוזי סרק.
אבינעם קולודני – :
מקיף, מעשי, דוגמאות אישיות והבנה של ארגונים. תכליתי!