להתחיל לנהל ברגל ימין

פרק 1
מעובד למנהל

במהלך הקריירה המקצועית שלנו אנחנו ממלאים תפקידים רבים. כל מעבר מתפקיד לתפקיד מלווה בהתרגשות רבה, בחששות כבדים ובהסתגלות לתפקיד החדש. עם זאת, אחד המעברים המשמעותיים ביותר הוא הפעם הראשונה שבה העובד מקודם לתפקיד ניהולי, ומקבל אחריות לצוות של אנשים. קבלת תפקיד זה מלווה בתחושות מעורבות: מצד אחד סיפוק וגאווה על הקידום, ומוטיבציה גבוהה לשנות ולהצליח. אך מן הצד האחר, חששות מפני העתיד, מפני ידע ומיומנויות לא מוכרים ומפני הלחץ לעמוד בציפיות.

פרק זה משמש כמבוא שמטרתו לענות על שאלות היסוד: מהו תפקידי כמנהל? במה כרוך השינוי? מהם הקונפליקטים המרכזיים בתפקיד? מה עליי ללמוד בעת קבלת התפקיד חדש?

מה מיוחד במעבר מעובד למנהל

השינויים שמנהל חווה עם כניסתו לתפקיד הניהולי הראשון משפיעים על קשת תחומי העיסוק שלו בארגון. על האנשים ומשימותיהם, על המנהל הישיר, על עמיתים בארגון וגם על אופן הפעולה האישי.

בתרשים הבא אפשר להתרשם מהשינויים העיקריים:

• השינוי העיקרי הוא האחריות הכוללת שהמנהל מקבל על עצמו. כל עובד בארגון אחראי לבצע את המשימות המוטלות עליו, ובדרך כלל יש לו אמצעים למלא משימות אלה, בתנאי שהן הוגדרו כהלכה. לעומת זאת, האחריות האישית של המנהל נוגעת לא רק למשימות שלו עצמו, אלא גם לכל המשימות של חברי הצוות שלו. מילוי אחריותו של המנהל תלוי בביצועים של העובדים שלו, ולא רק בו. התלות הזאת דורשת בבת אחת אוסף מיומנויות חדש הכולל הנעת אנשים, יצירת מוטיבציה, הגדרת המשימות, מעקב ובקרה ועוד רבות נוספות, שעובד מן השורה אינו זקוק להן. התלות הזאת גם יוצרת התמודדות עם תחושה של איבוד שליטה, מכיוון שהמנהל נמדד על הביצועים של אנשיו, אך אינו יכול לפקח על כל משימה כאילו הוא ביצע אותה בעצמו.
  

  ---

  

  רועי קודם לתפקיד של מנהל הצוות בין היתר בזכות הפגנת כישורים מקצועיים גבוהים בביצוע משימות הצוות. כעת לאחר הקידום את המשימות שהוא ביצע באופן הטוב ביותר בצוות, הוא נדרש להטיל על עובד אחר, שייתכן שיבצע עבודה טובה פחות. הוא יודע שזאת הדרך הנכונה, אך עדיין יש לו רגשות מעורבים בעניין.

   

  ---

• שינוי נוסף הוא גודל הציפייה מהמנהל. כעת מצפים ממנו גם לפעולות שמעבר למילוי המשימות שהוגדרו לצוותו. מצפים מהמנהל להתוות דרך ואסטרטגיה שיובילו את הצוות להצלחות ולשיאים חדשים. תכנון לטווח הבינוני והארוך דורש ראייה מערכתית, הכוללת הבנת יעדי הארגון, וכיצד אפשר למנף את הצוות כך שישרת יעדים אלו באופן מיטבי. כנגזרת מכך, המנהל גם נדרש לפתח תהליכי עבודה לצוות, להגדיר ולהתאים את מבנה הצוות ואת שיטות העבודה.
• שינוי שלישי משמעותי הוא ניהול משאבי אנוש. חברי הצוות הם בני אדם שיש להם צרכים, רצונות, אופי אישי וחיים פרטיים. כמנהלים אנחנו הופכים לגורם משמעותי בחייהם של אחרים. כל אלה דורשים תשומת לב מיוחדת, ותכנון צעדים מוקפד שנועד לשמור על שביעות רצונו של העובד, בד בבד עם העמידה במשימות הצוות. לעתים מתעוררים קונפליקטים בין צורכי הארגון לצורכי העובד.
  

  ---

  

  מאז שנכנסה נטלי לתפקידה החדש, עדיין קשה לה לדרוש מחברי הצוות להישאר שעות נוספות או לעבוד גם בימי שישי. היא והעובדים יודעים שזה חשוב, ורק במקרים קיצוניים הם נדרשים לכך, אך עדיין היא מתמודדת עם קונפליקט פנימי.

  ---

• שינוי נוסף הוא עבודה רבה יותר עם גורמים מחוץ לצוות. כלומר, מנהלי צוות עמיתים, מחלקת משאבי אנוש ולוגיסטיקה, ספקים, לקוחות ועוד. בסוג עבודה כזה צריך לדעת להתמודד עם ניגוד אינטרסים מובנה, הדורש מיומנויות של תקשורת, ניהול קונפליקטים והפעלת מקורות כוח מגוונים.
• במקרים רבים המעבר לתפקיד ניהולי גוזר עלינו שינוי נוסף, והוא אחריות לניהול פרויקטים בארגון. בניגוד לניהול משימות הצוות, ניהול פרויקטים הוא תחום בפני עצמו, הדורש מיומנויות נוספות של תכנון וניהול לוחות זמנים מרובי משימות התלויות זו בזו, ניהול סיכונים, ובמצבים ארגוניים רבים גם ניהול משימות של אנשים שאינם כפופים ישירות למנהל (מצב זה נקרא 'ניהול מטריציוני').
• שינוי ביחסים עם המנהל הישיר. הקשר של מנהל-עובד עובר למעמד גבוה יותר, והוא קשר של מנהל-מנהל. ממנהל צוות מצפים 'הרבה יותר' מאשר מעובד מן השורה. מצפים שיהיה עצמאי יותר, יוזם ואקטיבי יותר, מחויב יותר לתפקיד, לתפקד טוב יותר במערכת, וכנראה גם להיות רגיש פחות, כלומר לקחת קצת פחות ללב, אם כי לא תמיד אפשר לשלוט בכך.כל השינויים הללו דורשים מהמנהל הטרי ידע ומיומנויות חדשים: מנהיגות, הנעת אנשים, גיבוש אסטרטגיה, האצלת סמכויות, ניהול פרויקטים והרבה פרקטיקה יומיומית: ניהול ישיבות, ניהול זמן, ניהול תקשורת ארגונית ועוד.

איפה רוכשים את כל המיומנויות האלה

1. לומדים. הלמידה צריכה לכלול תיאוריות ומודלים לצד שיטות פרקטיות, עצות ו'מדריך מעשי'.
2. מתייעצים. שואלים מנהלים אחרים. לא תמיד זה קל, כי לפעמים המנהל מתבייש להראות שחסר לו ידע. לעיתים ככל שהמנהל חדש יותר בתפקיד, כך הוא מתבייש יותר. אם קשה להתייעץ עם מישהו בארגון עצמו, תמיד אפשר להיעזר ביועצים חיצוניים ובמאמנים ניהוליים.
3. מתבוננים ומקשיבים. מפעילים את כל החושים כדי לבחון סיטואציות ניהוליות בפגישות שמשתתפים בהן, דוא'ל שמקבלים, 'שיחות מסדרון' וכו'.
4. מפיקים לקחים מהניסיון האישי. מנצלים טעויות וכישלונות כדי להשתפר.

כל השאר בא עם הזמן באופן טבעי.

תפקידיו של המנהל

לכל צוות יש ייעוד מוגדר, אשר לשם כך הוא הוקם. לכן לכל מנהל יש תפקיד ברור: לוודא שהצוות ממלא את ייעודו באופן מיטבי. הגדרת הייעוד וחשיבותו יפורטו בפרק 'ראייה מערכתית ואסטרטגיה ארגונית'. אולם תפקיד זה אפשר לפרק למרכיבים תפקודיים המשותפים לכל המנהלים. רשימה ברורה ומרוכזת של תפקידים אלו ניסח פרופ' הנרי מינצברג, מחברם של ספרי ניהול רבים.

מינצברג חילק את תפקידי המנהל לשלושה חלקים: תפקידים בינאישיים, תפקידי מידע ותפקידי החלטה.

תפקידים בינאישיים

• דמות ייצוגית. תפקיד זה נובע ממעמדו הפורמלי הארגוני של המנהל. המנהל מייצג את הצוות שהוא עומד בראשו באירועים שונים: פגישות רשמיות, ביקורים פורמליים וכו'.
• מנהיג. תפקיד זה כולל את כל הפעילויות שמטרתן להניע את העובדים כדי לממש את ייעודם ואת הנלווה לו, ובהן יצירת מוטיבציה, תגמול, הכשרת העובדים וחניכתם.
• איש קשר. המנהל אחראי לניהול הקשרים עם מנהלים ועם גופים אחרים בארגון או מחוצה לו, כדי לקבל משאבים חיוניים, להשלים משימות, ליצור תיאום בעבודה ועוד.

תפקידי מידע

• מפקח. המנהל אוסף מהסביבה מידע שחשוב לתפקוד השוטף או לתכנון לעתיד. המידע יכול להיות פנימי, למשל מדדי ביצוע והתקדמות במשימות וכדומה, או חיצוני, למשל מגמות ארגוניות, מקצועיות, כלכליות וכו'.
• מפיץ מידע. המנהל מעבד מידע שרלוונטי למשימות העובדים או שמסייע לקדם אותם באופן אישי, מקצועי או ארגוני, ואחר כך מעביר אותו אליהם, קרי, מפיץ.
• דובר הארגון. בתפקיד זה המנהל מפיץ מידע על הצוות שרלוונטי לגורמים חיצוניים.

תפקידי החלטה

• יזם. המנהל אחראי להתקדמות התחומים שבאחריותו ולשיפורם, באופן שישפרו את תפקוד הארגון כולו. כחלק מכך הוא יוזם פעילויות חדשות, ומוודא שחלה התקדמות בפעילויות קיימות.
• מטפל בבעיות. המנהל נדרש להגיב באופן יומיומי לבעיות שונות במגוון תחומים: משאבי אנוש, פרויקטים, תקציבים וכו'.
• מקצה משאבים. המנהל מחליט על אופן הקצאת המשאבים העומדים לרשותו. חלוקת משימות בקרב העובדים, תקציבים כספיים, ציוד וכמובן חלוקת הזמן האישי שלו.
• מנהל משא ומתן. חלק מתפקידי המנהל הוא ניהול משא ומתן עם גופים שונים הרלוונטי להשגת משאבים, לגיוס כוח אדם, לחלוקת משימות ועוד.

עשרת תפקידי הניהול קשורים זה בזה. הבהרת סוגי התפקידים השונים יכולה לעזור לאתר את התחומים שבהם המנהל טוב יותר, לצד תחומים שזקוקים לשיפור או שהמנהל חסר ניסיון בהם עם כניסתו לתפקיד. לאחר איתור תחומים אלה אפשר לפתח תוכנית למידה מתאימה, ולהיעזר בכלים ובאנשים רבים: המנהל הישיר, מחלקת משאבי האנוש בארגון, יועץ או מאמן חיצוני, קורסים, וכמובן מידע רב שזמין בספרים ובאינטרנט.

קונפליקטים נפוצים בכניסה לתפקיד ניהולי

מכיוון שלמנהל יש תפקידים רבים מאוד, הכניסה לתפקיד ראשון מלווה בהתנסויות במצבים חדשים. מצבים אלו חושפים קונפליקטים רבים, שמקורם באתגרים המקצועיים והאישיים שאליהם המנהל נחשף.

אסרטיביות בקבלת החלטות

חל שינוי בתוכניות הפרויקט, וכדי לעדכן את תוכנית העבודה, נדרשה נטלי לקבוע סדרי עדיפויות חדשים. ההתלבטות של נטלי הייתה: 'האם לקבל החלטה נחרצת או להודות שעדיין אינני בקיאה מספיק בנושא כדי להחליט?'

מצד אחד, המנהל החדש רוצה להפגין מנהיגות, להראות לכולם שהוא בעל הסמכות, וביכולתו למלא את המשימה. אך מן הצד האחר, המנהל מכיר במגבלותיו לקבל את ההחלטות הנכונות, כל עוד הוא בשלבי למידה בכל הנוגע לצוות. למידה זו יכולה להימשך מספר שבועות ואפילו חודשים.

הנהגת שינויים

כשמונתה נטלי לתפקיד, היא ידעה שצריך לשנות את מבנה חלוקת המשימות בצוות, כדי לעמוד בכמות המשימות ההולכת וגדלה. נטלי שאלה את עצמה: 'האם נכון לבצע שינויים כבר בהתחלה, או לחכות קצת?'

לפעמים המנהל מעוניין לחולל שינוי הכרחי, ולפעמים זהו עוד אמצעי שבא להוכיח לכולם מי 'בעל הבית'. אבל גם כשנדרש שינוי הכרחי, ואפילו שהובלת השינוי היא הסיבה שמונינו לתפקיד, עדיין קיימת דילמה. מצד אחד, הנהגת שינוי מידי אמורה להביא במהירות לתוצאות הנדרשות. אך מן הצד האחר, שינוי מהיר יכול לעורר התנגדות עזה יותר בקרב חברי הצוות: 'הנה בא המנהל החדש, וכבר הוא משנה סדרי עולם'. צריך להתחשב בכך שמבחינת העובדים החלפת המנהל היא שינוי בפני עצמו, שאיתו צריך להתמודד. שינוי זה מעורר חששות ואי ודאות כלפי העתיד, ועלול לאיים על מעמדם. לעתים יש הכרח להנהיג שינויים מהירים. למשל, במקרה של התנהגות בעייתית מבחינה ערכית, מוסרית או פלילית, או כדי למנוע פגיעה עסקית משמעותית בטווח הקצר.

התייעצות עם אחרים

במהלך החודשים הראשונים חש רועי שחסרים לו כלים להעלות את המוטיבציה של כמה עובדים בצוות. הוא חשב לעצמו: 'מוניתי לתפקיד כי סומכים עליי. אם אתחיל להתייעץ, יחשבו שאינני יודע מה לעשות'.

באופן פרדוקסלי, מנהלים נרתעים מלשתף מנהלים אחרים, ואף את המנהל הישיר שלהם בדילמות ניהוליות, בשל החשש שייתפסו כחלשים או כאינם ראויים לתפקיד. דווקא בשלב הזה של הכניסה לתפקיד, הסיוע והחניכה של מנהלים ותיקים יותר יכולים לתרום רבות להצלחה בתפקיד.

ירידה לפרטים

רועי יודע שהוא המומחה המקצועי בצוות, ואין זה פלא, לאחר כל השנים שהוא חבר בצוות. למעשה, הוא חושב שזו אחת הסיבות שהוא קודם לתפקיד. עובדה זו יצרה אצלו קונפליקט: 'אני חייב להתמצא בכל פרט כדי לוודא עמידה במשימות, אך אין לי זמן להעמיק במשימות רבות כל כך, ובטח שלא לנהל את הצוות'.

במעבר לתפקיד ניהולי, בעיקר בפעם הראשונה, המנהל עדיין רגיל לכך שהוא מכיר כל פרט במשימות לביצוע. יש גם נטייה טבעית להכיר כל פרט, כדי לוודא עמידה ביעדים באופן מיטבי. עם זאת, לרשותו של המנהל לא עומד הזמן הנדרש לכך, והוא חייב לדעת לסמוך על העובדים. מעבר לכך, ירידה לפרטים עלולה להשפיע לרעה על תחושת העצמאות של העובדים ולעורר מרמור. נושא זה יפורט בהרחבה בפרק 'האצלת סמכויות'.

איזון צרכים

בקונפליקט של נטלי הנוגע לדרישה מהעובדים לעבוד ביום שישי, באה לידי ביטוי השאלה: 'מה עליי לעשות כשיש ניגוד אינטרסים בין הצרכים של הארגון לבין הצרכים של העובד?'

כעובדים, טבעי לנו יותר להכריע בין האינטרסים של הארגון לבין האינטרסים שלנו, אם כי גם זו משימה לא פשוטה. עם המעבר לתפקיד ניהולי, המנהל מייצג מצד אחד את הארגון כלפי העובדים, אך מן הצד האחר מייצג את העובד כלפי הארגון. זו סיטואציה
חדשה ולא מוכרת. ההשלכות של נקיטת צד יכולה להתפרש כמעילה באמון של הצד האחר. כפי שציינתי בהקדמה, צריך לשאוף
למצוא את הפתרון שיוביל למצב שבו שני הצדדים ייצאו נשכרים (WIN-WIN).

חלק מהקונפליקטים שתוארו לעיל קשורים לקונפליקט הבסיסי: התמקמות מול למידה. כלומר, אם להיכנס מהר לעניינים ולהתבסס כמנהל, או ללמוד את התפקיד לעומק לפני כן. מאחר שבשתי הגישות יש היגיון, צריך למצוא את 'שביל הזהב'. מצד אחד להפגין ביטחון ביכולת להוביל את הצוות, ומן הצד האחר ללמוד ולהתייעץ כשצריך. יש פה גם מסר ערכי לעובדים: אף אחד לא יודע הכול. למידה היא אינה דבר שיש להתבייש בו, נהפוך הוא, למידה היא חלק מחיי היומיום של כל אדם וארגון השואפים למצוינות.

שתי תופעות שאופייניות לקבלת תפקיד ניהולי

• לעתים כדי להציג את עצמו באור חיובי, המנהל החדש מתפתה לדבר בגנות המנהל הקודם. נוהג זה פסול, כיוון שהוא משדר לעובדים מסר בעייתי של חוסר פרגון וחוסר הערכה בסיסית לזולת. מנהל צריך להיות בטוח ביכולתו לייצר תחושת הצלחה בקרב העובדים, שתהיה מוחשית בעיניהם גם בלי להזכיר את המנהל הקודם.
• לעתים למנהל החדש יש תחושה של אי נעימות או חוסר ביטחון בפני אחד מחברי הצוות. תחושה זו יכולה להתבטא בתחרות על מנהיגות בצוות, בהימנעות מעימותים או אפילו באי נעימות שנובעת מהעובדה שאותו חבר צוות היה מועמד בעצמו לתפקיד, אך לא קיבל אותו. חשוב מאוד לא להדחיק רגשות אלו, מכיוון שהם מפריעים לתפקוד התקין בצוות. מומלץ למצוא את הדרכים להתייעץ עם גורם נוסף, שיעזור לנו להחליט כיצד לפעול.

נושאים לפעולה וללימוד עם הכניסה לתפקיד חדש

כחלק מהכניסה לתפקיד ניהולי, נדרשת תוכנית פעולה המתבססת על ידע, שצריכים לרכוש בתוך זמן קצר יחסית, ועל פעולות מתאימות. להלן רשימה של מטלות או נושאים שכדאי להקיף בטווח הזמן הקצר.

רשימה זו רלוונטית גם למעבר בין תפקידים ניהוליים שונים לאורך כל הקריירה.

1. ייעוד הגוף שעומדים בראשו. מהו? מהן ציפיות ההנהלה? כיצד ייעוד הצוות משתלב בייעוד הארגון כולו?
2. התוצרים שהצוות מייצר (מוצר, שירות, מידע וכו'). מהם? כיצד הם נמדדים?
3. חברי הצוות. מי הם? מה מאפיין אותם, הן מקצועית והן אישית? מהם ההישגים, החוזקות, נקודות לשיפור, הצרכים שלהם? חשוב לנהל שיחה אישית עם כל אחד מחברי הצוות בהקדם האפשרי.
4. תהליכי עבודה בחברה. איך הצוות משתלב בתהליכים אלו (במיוחד במעבר בין חברות).
5. ממשקי עבודה של הצוות. מהם הממשקים? מה הם דורשים/מספקים? חשוב להקפיד על פגישות היכרות אישיות.
6. תהליכי עבודה בתוך הצוות. מנגנונים ורוטינות.
7. תוכנית העבודה הנוכחית של הצוות. על אילו פרויקטים עובדים? מהן ההתחייבות לעתיד?
8. סטטוס משימות עדכני. על מה הצוות עובד? מהם סדרי העדיפויות? במה דחוף לטפל ראשון?
9. כלי עבודה העומדים לרשות הצוות. כלי עבודה ניהוליים ומערכות ניהול הידע.
10. תחקירים ואירועים מכוננים מהעבר. נוגעים לצוות ולפרויקטים מהעבר. מה למדנו מהם?
11. נהלים שהמנהל צריך להכיר. משאבי אנוש, גיוס עובדים, תהליכי משוב פורמליים ולא פורמליים, נוהלי ביטחון, כספים, רכש וכו'.
12. ידע ומיומנויות שחסרים למנהל. אילו פערי מידע נוספים כדאי להשלים? איך מומלץ להשלים אותם?
13. כיווני התפתחות אסטרטגיים של הצוות. האם קיים חזון של הצוות? מהן הציפיות והצרכים של הסביבה? רצוי להמתין זמן מה לפני שעונים על שאלה זו, ולבחון אותה מחדש מפעם לפעם.
14. פרטים טכניים כדי להתחיל בתפקיד החדש. הרשאות, דוא'ל, סביבת עבודה (משרד, מחשב, כיסא), אמצעי תקשורת, כרטיס ביקור ועוד.

יש מגוון דרכים לאסוף מידע על הנושאים הללו ולגבש תמונה כללית: המנהל שלי, מנהלים נוספים מעליי, שותפים לתפקיד, אנשי משאבי אנוש, רכש, לקוחות ועובדים הכפופים ישירות.

במקביל לאיסוף מידע זה, המנהל נדרש להתבוננות חשובה נוספת: התבוננות עצמית. במסגרתה מוגדר 'האני מאמין הניהולי' וההישגים האישיים והצוותיים שהוא רוצה להשיג במהלך התפקיד החדש.